此刻全球疫情仍然可能復發威脅人類健康，不過卻很適合引用英國前首相丘吉爾（Winston Churchill）名言：「即使看不到事情結束，但此刻可以開始動手解決問題了。」

「麥肯錫韌性諮詢委員會」（McKinsey Resilience Advisory Council）是由麥肯錫顧問公司成立的一個外部顧問單位，成員包括各企業的外部董事（非執行董事），旨在提供企業風險和彈性的最新思維和靈感。本文作者群在訪談委員會成員後，整理出本文，說明疫情之後董事會和企業管理高層必須面對的15項思考焦點。

Covid-19疫情期間思考焦點

一、在「希望」與「現實」之間取得平衡
疫情之後，多方討論與建言不斷，其中包括許多對於未來的預設與想像。企業董事會和高層領導也可能有自己的期許和願景，希望能創造企業價值並找到組織營運成長的機會。討論並設定願景固然重要，因為這些正是企業成員內心樂觀和保持信心的依據；不過，領導者卻更應該審視激勵人心的「樂觀目標」與可預見的「未來現實」兩者的差異，以避免混淆而做出錯誤決策。

二、思考下一個常態（ next normal）
目前董事會和高階經理可能多數只忙著解決那5％的已知問題，例如: 現金管理。然而，其它領域的大多數問題，卻仍處於潛伏未知的狀態。為此，董事會需要針對「下一個常態」（ next normal）進行討論並研擬策略；高階管理者則需要盡力找出潛在問題，並與董事會合作以提前部署。
提升企業韌性的關鍵，不在於能否更精確地鑑別風險項目，而在於企業能否強化快速判讀錯誤的能力，並且先於同行即著手進行調整。企業韌性來自於因應風險的速度，這可能是任何組織未曾擁有過的新功能，企業需要花費更多時間來建構。

三、留意高階主管與員工之間的鴻溝
對高階管理人員而言，他們容易適應家庭和工作的變化，對於不明確的執行流程和工作方式，也能靈活適應，甚至可能覺得非常有效率而且是未來潮流。然而，對於許多基層工作者而言，「不明確」與「變化」很可能是一件糟糕的事，打亂所以的程序與價值。遠距工作加深了精英階層與普通員工之間的鴻溝，而企業組織、地方和國家層級之間，也確實在疫情後存在著緊繃的互動關係。

四、重視自雇者、兼職和小型企業的存亡風險
在整體經濟發展系統中，專業自雇者、工時計薪、中小型企業的工作者，他們都扮演著至關重要的角色，卻在這波疫情中無法得到足夠的支持。千萬不要等到為時已晚時，才關注到這些群體所面臨的困境。

五、藝文教育觀光等產業需要支持
包括高等教育、藝術、體育、觀光等被嚴重衝擊的特定產業和組織在內，都在這波疫情的影響下於死亡線邊緣掙扎，留意需要企業支持才能存活的產業與組織。

Covid-19疫後的思考焦點

六、疫情的中、長期衝擊，依產業地區差異甚大
組織高層需要審慎思辨，疫情對於特定產業以及地區之間所造成衝擊，其中有甚大的差異。這個步驟很重要，因為有些行業可能永遠無法復原回到疫情之前的水平。

七、平時企業即已經潛在的誤失有哪些？
董事會和高階主管都需要審思，疫後這段期間組織應該聚焦在哪個議題上。思考的問題包括：
第一，既已知單一採購風險極高；為何我們依舊忽略供應鏈彈性不足的問題？
第二，沒有任何一項技術能具有永久的價值；為何我們還朝更深專業化的方向投入資源進行鑽研？
第三，面對技術與消費者偏好不斷變化、企業利潤逐漸下降；為何我們仍拒絕開發新的商業模式？

八、如何因應日漸劇烈的「反全球化」浪潮？
疫情爆發後，各國採取自保行動，民族主義日益高漲，各國興起「反全球化」風向。以跨國藥物開發產業而言，製藥公司總部的所在國家／地區的居民，會希望優先獲得藥物，而禁止跨國藥商向全球輸出藥品或醫療用品。儘管跨國公司與各國政府的溝通經驗非常豐富，仍可能發現此刻企業組織很難與各國多方變動、潛在衝突的利益關係人打交道。在這種情況下，私部門和利害關係人之間，將會更需要中介機構進行調解。

九、企業需要建構新型態政府關係
在人們極度不信任自由市場機制的背景下，各國政府正採取強而有力的干預與管理措施。毫無疑問地，各國政府對於如何重新建構自由市場，各有不同的討論與做法。後疫情時期，企業可以說是被丟到政府新形態關係的場景中，而且還在掙扎。政府的佈局通常會各部門、中央與地方不同調，而且各部門解決問題的方法和能力，也未盡相同。因此，企業界正在尋找一個新的「政府關係」模式，然而截至目前，沒有人知道處理如此複雜關係的基本架構是什麼。 

十、資金來自何處，附帶哪些條件？
政府正在用新的資金來支持各個產業、組織。然而，政府會得到什麼回報？是否會扭曲了市場機制？公司如何管理新形態的資產負債表以擺脫危機？我們可以預見的是，企業需要更多的資金，但資本市場是否足夠值得信賴？又有誰能控制整個交易過程？政府在此應該扮演什麼角色？應該增加國家基金嗎？上述都是需要進一步思考的問題。

十一、利潤和現金流量如何平衡？並且必須抉擇正確
目前諸多公司都陷入營運困境，有些公司甚至正在以超過組織的底線的耐受度在進行融資。不過，這並非永續經營的最佳做法，多數公司都需要一份關於如何平衡利潤與現金流兩者的操作指南。十二、責任併購的觀念興起