【永續領袖願景】 優樂地朱竹元董事長：中小企業CSR本色是大處著眼、小處著手
【文章摘要】台灣永續範疇領頭羊優樂地董事長朱竹元，他深諳資本市場監管機制，更熟稔輔導台灣企業落實永續發展。他認為，今日台灣中小企業有發展CSR的絕佳契機，而「大處著眼、小處著手」更是核心本色。
在台灣CSR領域中「朱董事長」的名號非常響亮，不僅CSR資歷超過20年、在永續領域中影響深遠，更被尊稱為台灣永續拓荒先鋒者。他就是優樂地永續服務股份有限公司董事長、中華公司治理協會副理事長朱竹元。
朱竹元是台灣最早期投入CSR領域的專家之一。這位法律背景出身的商管碩士專家，率先從資本市場監管機構催生公司治理法規開始切入，再延伸到實際輔導台灣企業發展永續，其CSR資歷完整，台灣罕見能出其右者。
朱竹元董事長性格謙遜、待人親切、學術實務經驗豐富，無論是上市櫃審查監理法制、公司治理、獨立董事、綠色金融、SRI、ESG投資、人才培育、氣候變遷、CDP等各項不同議題，以及在各種場合面對不同觀眾時，他都能信手拈來，用最新數據侃侃而談。
每逢主辦場次，總能見到他西裝畢挺、精神奕奕，提早站在門口迎接賓客。他熱絡地與國際賓客握手寒暄，也會回頭輕拍後輩肩膀表示加油鼓勵。煦煦長者風範，讓人如沐春風。
早在2000年朱竹元擔任證交所上市部法規組組長時，他就率先參與倡議公司治理的理念。導入公司治理意涵及原則、上市公司實施公司治理的主要方向、擬訂獨立董事的資格條件、上市上櫃公司治理實務守則，以及幾十項公司治理實務相關參考範例等。
2005年，他從富邦證券轉任櫃買中心副總經理，更是持續優化上櫃公司資訊揭露及評鑑，也持續鼓勵上櫃公司申請公司治理評量。甚且前後花費6年多時間，研擬上市櫃公司全面性公司治理評鑑方案，促成2013年金管會公布《強化我國公司治理藍圖》。於我國資本市場公司治理的推動上，他可説是無役不參。
至今放眼望去，透過資本市場監管機構，直接對其市場所有掛牌交易公司實施全面性的公司治理評鑑，以提升企業水準和健全資本市場；這種策略性的作法，中華民國應該仍是全球唯一國家採取這種措施的資本市場。
也是在2005年底，朱竹元接觸到CSR議題，立即意識到其重要性，而當時台灣資本市場及企業卻知之甚少。他乃下定決心率先倡議與推動，終於在2010年催生《上市上櫃公司企業社會責任實務守則》（CSR Best Practice Guideline)，成為台灣CSR的先鋒。
2014年朱竹元自櫃買中心申請退休，轉任資誠PwC TW合夥人；並在同年10月創立資誠永續發展服務公司，兼任董事長及總裁。這個轉變，讓他得以更善用民間企業的靈活效率，積極推廣CSR理念。
在他的號召領導下，資誠永續每年舉辦超過10場以上的大型論壇及宣導會。主題涵蓋: 介紹國際CSR新知、導入CDP機制、輔導企業回應DJSI、引進社會影響力評估SROI專案、介紹科學基礎減碳目標SBT、導入全面影響力評估工具TIMM、引介ESG投資人關係管理等。期間，資誠永續也以台灣和廈門的大學生為對象，持續舉辦「CSR校園種子營」培訓新世代人才。
（2019年朱竹元轉任優樂地永續服務公司董事長，為台灣中小型企業、微型新創企業開拓永續商機／圖片來源：優樂地永續。）
2019年朱竹元邁向另一階段的挑戰。他轉任優樂地永續服務公司董事長，希望以其深厚的CSR底蘊和資源，為台灣中小型企業、微型新創企業開拓永續商機。
朱竹元認為，無論企業規模大小，其CSR或ESG都有「大處著眼、小處著手」的特性。必須眼光眺望著高遠目標，再從根本切近處著手，積少成多、積沙成塔、點滴去做，我們的環境與社會自然就會變得更好。以下是他接受專訪的內容。
Q1：請問您投身台灣企業永續CSR的緣起與感想？
答：我是1988年6月從政大校園進入台灣證券交易所服務。在證交所任職時，躬逢各類公司申請上市的高峰期，先後接觸到電子五哥、台積電、鴻海、金融及其他產業等大型企業的審查、監理等業務。1997年亞洲發生金融風暴，導致許多上市企業爆發地雷而倒閉或下市，歸咎起來，都是因為公司治理不佳所致。
因此，在2000年前後我擔任證交所上市部法務部組長時，即銜命研擬獨立董事、上市公司的公司治理實務守則等，積極推動相關機制，直到2004年5月從證交所申請退休為止。
2005年6月，我離開富邦證券轉任櫃買中心副總經理。當時每年申請上櫃的案件很多，申請者多數是中小型企業，一年上櫃的家數動輒數十，高峰時期更高達百件以上。
我認為，若要推動CSR一定要從資本市場著手才能有所成效，而且一定要涵蓋所有上市上櫃公司。因此，我便開始構思研擬一套可供遵循的CSR準則性規範。
後來集合櫃買中心和證交所的共同努力，終於2010年發布了《上市上櫃公司企業社會責任實務守則》。台灣上市櫃公司可說是正式邁入CSR時代。
嗣後，金管會於2013年公布《強化我國公司治理藍圖》，從翌年起全面實施上市上櫃公司的公司治理評鑑。以及，2014年9月金管會再發布新公告，強制化工、食品餐飲、金融保險及股本100億以上的上市櫃公司，必須於2015年底前出版CSR報告書。終而，2018年立法院通過《公司法》修正，明訂公司經營應善盡社會責任等。
以上種種，皆是在眾多機構共同努力的基礎上，賡續完成的CSR相關法規規範，也是台灣CSR發展歷程的關鍵時刻。
回顧這段歷程，我認為一個人做事的態度，以及如何讓自己所做的事情，對社會發揮正面的影響，非常重要。我個人率先倡議公司治理理念，後來有機會推廣CSR，長期耕耘迄今將近20年，有幸參與這些經歷，彌感珍貴。如今，看到CSR成為台灣顯學，許多年輕人投身入列，更樂見台灣企業於全球CSR舞台上後發先至的優秀表現，內心感到十分欣慰。
（朱竹元董事長早於2005年即慧具遠見，認為若要推動CSR一定要從資本市場著手才能有所成效，而且一定要涵蓋所有上市上櫃公司／圖片來源：CSRone倪上筑。）
Q2：為何台灣中小企業發展永續，有其必要性與急迫性?
答：這可從四個層面來說明。首先，國內外企業的「永續供應鏈管理」力道正在增加。根據CSRone所發布最新的 《2020台灣暨亞太永續報告現況與趨勢》顯示，國內出版CSR報告書的企業已有50.2%開始進行供應鏈的管理，同時70%的企業都已設定重大議題管理方針。這些未來都會像漣漪般，擴散影響到中小企業的生存與發展。
例如，日前一家全球頂尖的運動休閒品牌商，就希望優樂地為其底下的20家供應鏈說明甚麼是CSR，他們想共同啟動供應鏈的發想與轉型，追上世界風潮。
第二，全球不確定風險日益升高。僅從2019年至今，全球就曾出現巴西水災、澳洲大火、非洲蝗蟲、以及至今仍肆虐的Covid-19疫情等災難。台灣絕大多數中小企業都缺乏「營運持續計畫」(Business Continuity Plan, BCP)，以至於當今天面對新冠肺炎爆發，接踵而至的防疫照顧假、停工、原料斷貨等衝擊時，往往措手不及，甚至一夕倒閉。也正因為如此，越來越中小企業主瞭解，未來企業經營不能只顧自身營運，也必須把環境、社會等外在風險因素考量在內。
第三，全球環境法規日益嚴格，營運成本增加。中小企業若不及早因應，恐將會被法規、市場或供應鏈淘汰。
第四，根據《2019中小企業白皮書》統計，台灣中小企業占比高達97.64%。CSR有個特色是「大處著眼、小處著手」。氣候變遷看似是一個非常大的議題，其實小處就是隨手關燈、省水。積少成多、積小成大、勿以善小而不為。中小企業能夠省一度電就是省一度電；能夠減少一分破壞，就是多一分對環境的保護。中小企業預先做、主動做、持續做，就能夠避免被供應鏈淘汰。
Q3：中小企業發展永續最大的困難是什麼？應該如何克服？
答：中小企業發展永續有兩大困難，第一困難，中小企業主和員工對CSR尚未有確切的認知。許多中小企業仍然存在著CSR就是捐款、慈善或環保行為的迷思。他們尚未理解，永續發展其實是可以幫助企業盤點風險、健全管理與營運體質、甚至創造商機。
針對這個困難，優樂地永續服務提供一些方法，可以協助企業做理解。
- 「創新永續培力服務」: 透過原創性趣味的永續桌遊、線上AR、電競模式等遊戲化教育工具，搭配設計思考的議題，讓中小企業主及員工們，能夠更容易地學習永續議題。
- 「永續陪伴計畫」: 定期舉辦會員交流聚會，達到學習專案合作與永續趨勢的多重效益。
第二困難，CSR門檻過高。永續議題廣泛且過於專業，整合的費用亦十分高昂。比如，企業編製CSR報告書動輒數十萬元或上百萬元，認證費用也所費不貲，既費錢、費時又費力，對於中小企業是一筆不小的負擔。
針對這個困難，目前也有2種方法協助改善。
- 善用科技：永續領域已有越來越多的科技工具，協助企業更有效率來發展CSR。例如：導入AI人工智慧的CSR報告書系統，以較低成本完成符合GRI架構的報告書。以及，SROI專案管理系統、或者是紀錄企業減碳資料的區塊鏈技術等。善用這些科技，不僅可大幅降低企業投入CSR的人力與成本；同時，也可有效率地資訊收集、定位自己在同業的績效水平、並找出可改善的項目。
- 結合平台資源與力量：中小企業可透過平台串聯、整合資源、推動跨域合作專案等，甚至建立長期生態圈。例如，衛福部攜手民間企業共同舉辦的「永續in power社會創新大賞」、「Tech For Good電梯簡報大賽」、「永續iLab計畫」都是相當好的平台。可讓中小企業利用小資源，達到極大化影響力的效益。
我想重要的是，永續議題不是要企業再多花成本、多做事情；而是藉由導入CSR概念後，企業自然而然可以從設計、製造、行銷、回收的流程，重新以永續觀點來思考來改善企業。而在企業發展永續的同時，更可兼顧降低未來風險、節省營運成本、保護環境、照顧員工等多重效益。企業透過CSR的學習，可以從環境與社會、多元利害關係人的角度，重新審視與聚焦企業的核心能力，以創造出彼此更高的價值，這才是永續的真正意義。
（朱竹元董事長說明永續議題不是要企業再多花成本、多做事情，而是重新以永續觀點來思考來改善企業／圖片來源：優樂地永續。）
Q4：請問有具體的中小企業CSR成功案例嗎？
答：國內永續獎項的常勝軍企業「歐萊德」和「鮮活控股公司」，就是2個很好的案例。歐萊德榮獲多項國際綠色髮妝獎項肯定，歐萊德是由企業領導人帶頭建構永續意識，而且非常清楚知道自己應該如何具體做。歐萊德以持續超越國際規格的專業標準，來檢視自家的產品，並充實企業內部員工的ESG認知與作為。同時，透過參加評比與參考國際標竿作為，不斷精進，創造出傲人的績效。
鮮活飲品公司也是很好的範例，他們從台灣雲林起家，在上海郊區再到昆山設廠。成立初期，他們是一家資本額只有1億元的小企業。但營運之初就十分堅定必須確保產品供應原料絕對安全，並在製造、行銷和運送過程也都安全無虞，為消費者把關。因此，當後來中國地區爆發毒牛奶、地溝油等食安事件時，鮮活公司不僅安然度過，甚至逆勢成長。
鮮活公司從做好自家產品的食品安全開始，再延伸到重視員工照顧、伙食、住宿面向。當產品、人才都建構了永續根基，自然就能再提升企業價值，陸續研發出更多自動化生產與更多口味的果汁。在環境層面，鮮活飲品致力導入省水、省電等績效，並聘請專人主責CSR，以永續作為企業發展的核心價值。因此，即便遠在中國昆山，鮮活公司亦數度獲得台灣永續獎項肯定，加倍擴大公司有形與無形的資產價值。
Q5：中小企業要如何規劃永續發展藍圖？有何具體步驟？
答：優樂地參考英國倫敦責任協會執行長，同時也是聯合國環境議題聯合主席查德克 （Simon Zadek） 的論述，再配合台灣商業發展的特性，從企業制度面提出「CSR發展六階段論」。藉由這樣的永續發展藍圖，協助企業有系統、目標地釐清自身進行永續發展的目的與策略，降低永續風險的衝擊，掌握未來的永續商機。
「CSR發展六階段論」分為：探索期、遵循期、管理期、轉型期、策略期、永續期，說明如下。
（圖片來源：優樂地永續。）
第一階段探索期。探索期是指企業從完全不瞭解永續議題，開始探索何謂永續？永續議題對企業自身的意義是什麼？永續ESG議題是動態的，如何充分瞭解這些議題將依時間、地域、產業而發生變化，從而掌握住經營的即期風險，這就是探索期最重要的任務。
觀察許多台灣中小企業主，在企業進入穩定營運獲利後，多會回饋社區、員工；或為環境貢獻心力；但多為單一行動或個人作為，與企業營運關連不高，多半也不了解永續議題。這就是典型的探索期企業。
第二階段遵循期。是企業了解並遵循永續議題的相關法律規範，如何在最大的範圍空間，避免法規的衝擊。企業內部亦可根據法律的規定，訂定各部門應遵循的規範與流程，完善內部管理系統。當企業能夠符合越多環境法規、永續相關規範，就能爭取到更大的市場與消費者認同，擴大營運市場。
第三階段管理期。此時企業的永續發展多是由上到下（Top down）推行，從董事長、執行長開始啟動設定企業的永續目標，從上往下推動執行。像是綠色採購規範、研發設計省能商品等。管理期的企業，已經將永續議題轉化成為管理的策略與工具，藉此維持企業經營的優勢，進而開發或深化自己的市場、獲得更多利潤。
第四階段轉型期。轉型期是六個階段中最困難的階段。讓企業的永續發展從由上到下（Top down），轉型到由下而上（Buttom Up）的模式。最大的挑戰在於如何激發執行階層和員工的創新能力，主動提升企業競爭力和品牌價值，形成新的商業模式。
對台灣企業而言，長期以來的企業文化多數是Top Down的模式，企業主的傾聽力普遍不足，很容易延續過往的經驗。然而，成功最大的敵人，就是成功本身。此外，要進入轉型期，除了要凝聚企業的永續文化、激發員工創新能力，還包括塑造鼓勵異見或理性批評的機制，並營造包容錯誤的氛圍。這些企業文化的轉變都相當困難。
第五階段策略期。前四個階段多是以產品或服務為核心，將永續理念加值在其中，到此一階段，則是以永續理念為核心競爭力，重新思考自身的產品與服務。藉由永續目標，將企業改頭換面，提升到嶄新階段，拓展新業務。這類企業多半會持續訂定中長期的永續發展目標與策略，內部已有永續專業人才、完善的永續供應鏈，並以永續的商業模式為主要的營收來源，像是台達電就屬此類。
第六階段永續期。此時永續發展理念已成為企業內部共識，並能發揮對外部影響力。企業的所有利害關係人，不論是員工、股東、消費者都認同永續發展為企業的核心議題、核心價值，除了產品與服務必須以此為根基，甚至還進一步號召產業鏈、政府、社會大眾共同落實永續作為，倡議永續理念。
（朱竹元董事長從企業制度面提出「CSR發展六階段論」的永續發展藍圖，協助企業有系統、目標地釐清自身進行永續發展的目的與策略／圖片來源：CSRone倪上筑。）
Q6：台灣中小企業多數是家族經營，推動CSR有特殊方法嗎？
答：的確國內外企業的本質相差甚大。國外企業多數是專業經理人在管理，執行長做不好就立刻換人，甚至獨立董事或執行董事未必是股東。而台灣中小企業卻是所有權與經營權、管理權幾乎都重疊，怎麼可能換掉老闆的兒子或弟弟呢？根本換不掉，外人無從置喙。
不過，我們也觀察到台灣有部分中小企業的二代接班人30歲、40歲左右，他們從國外留學回來，已經具備永續概念也很願意做CSR。這些二代接班人會找理念一致的同學擔任特助，負責第一手蒐集與學習，再轉達給接班人。與大企業相比，為台灣家族企業提供永續服務可直達天聽，效率較佳。
另外，也可以針對中小企業當前的營運痛點，或是企業主偏好的項目，用小規模試點計畫的方式，開始做CSR。以優樂地客戶為例，曾經涵蓋的服務議題包括: 在地長照、海洋保育、人資價值與功能、氣候變遷影響、永續性活動ISO20121等。
CSR就好像是培養孩子的閱讀習慣。小時候養成閱讀習慣，長大後隨時受益。永續議題乍看空泛，其實落實作為都很接地氣。例如，「循環經濟」聽起來很高遠，但從落實產品回收、改用循環再生原料等，就是一種循環經濟的實踐。任何永續議題，都是從大處著眼、從小處著手。
Q7：您會用哪3個詞，來形容您的永續職涯？
答：第一、機遇。我是念法律出身，法律是堅守法條、不輕易改變的。後來我卻成為資本市場的管理者，還率先推動制定與翻新修正許多規範，包括企業併購、公司治理和CSR遵循原則等。走過了這一長段歷程，確實也讓我體現到没有甚麼是永久不能改變的。外在環境在變，許多的人與事、地和物，都必須隨時創新。
此處「機遇」是指你有沒有意識到趨勢或是機會悄然的來臨了？而且重要的是，在那當下的你，有沒有掌握住這個契機。
第二、承諾。我的個性是不作則已，如果動手做，就一定要做出成績。比如，當時台灣企業不懂甚麼叫做公司治理評量，也没有動機要去申請評量，我就一家家公司去做拜訪，耐心地和公司的董事長及主事者溝通。
再如，當年國際間已經很重視CSR，台灣卻仍處於拓荒時期。我想委請專家做台灣第一個CSR專案研究，來介紹CSR概念、報導國際趨勢、並說明台灣的現況與需求。從募集經費、遴選及邀請專家、擬定主題及大綱、期中報告、公聽會、期末報告等，每個過程我都竭盡所能、親自參與。我認為，既然這是台灣無可迴避的趨勢，我也已經承諾要率先倡導推動，那就勇往直前地去做。
第三、持續。持續是指鍥而不捨，凡事無法一步到位，也不需要急躁，從大處著眼、小處著手，踏實去做，自然會做出好成績。
例如，2014年9月金管會政策公告，台灣首波有203家企業必須在2015年底出版CSR報告書，資誠立即決定成立資誠永續服務公司，並迅速在2014年底完成公司設立。2015年1月隨即開辦台灣的第一場永續論壇，說明如何撰寫CSR報告書。這正是一個持續努力的例子。
爾後，國際間興起「社會責任投資」(Socially Responsible Investment, SRI）觀念，資誠永續即刻邀請證交所、國内外投資機構，舉辦SRI專題論壇。以及，當國際剛推出「社會報酬率」(Social Return on Investment, SROI) 工具時，我們也就積極去瞭解學習，再舉辦教育課程和宣導會，由淺到深、由深到熟，陪同客戶導入SROI機制，衡量其社會公益效用。我們率先輔導完成台灣第一家上市企業、全球第一家社企的專案導入SROI，並且取得認證。踏實做好第一個客戶，後續需要SROI的客戶就會接踵而來，不需要急躁，按部就班做，自然就帶起國內SROI風潮。
Q8：給CSR年輕工作者最重要的一句話是？
答: 年輕時有位長輩的贈言，非常適合描述永續(Corporate Suatainability, CS)產業「大處著眼、小處著手」的特性。
大其心容天下之物，虛其心耕天下之善；
平其心治天下之事，浩其心觀天下之勢。
從事永續工作的人，應該要秉持「大其心容天下之物」、「浩其心觀天下之勢」的胸懷。比如，以往資本市場只有集中市場，現在呢？有多少市場可以發展？又有多少創新的機會正在發生中？最新科技AI智慧、區塊鏈、FinTech的神速進步，使得全球緊密連結在一起，同時也充滿無限創意和商機。永續工作者必須保持敏銳與創新心態，時時吸收天下新知。
再者，永續工作者也必須腳踏實地，從小處著手，抱持「虛其心耕天下之善」、「平其心治天下之事」的心態，去做好和永續相關的每件大小事。千萬勿以善小而不為。登高必自卑、行遠始自邇；積少可成多、積沙能成塔；長期堅持去做，自然就會積聚出廣大的效果。
（右至左：朱竹元董事長、CSRone顧問Amy Lin／圖片來源：CSRone倪上筑。）
核稿編輯：倪上筑
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資料來源：CSRone
圖片來源：優樂地永續、CSRone
