乍聞華碩永續部門的規模，聽者莫不訝異：「Wow…什麼？40個人！」如此龐大的永續團隊，在臺灣實為罕見。一般台灣企業設置1到3位永續專員已是特別優遇，更遑論多數企業仍然是總經理辦公室或公關兼辦永續業務。

接著從華碩企業社會責任報告書中閱讀到永續特色是：

• 呼應循環經濟，落實綠色設計，推動產品環境認證，Eco Product 銷售額占71% 營收
• 數據化盤點溫室氣體排放量，92.71%的溫室氣體排放來自供應鏈、7%來自產品使用、僅0.1%來自華碩總部營運。
• 超過700家供應商分布於5大洲，90%在中國大陸，。供應鏈綿長多元複雜，其穩定與品質，直接影響華碩營運與品牌聲譽。
• 取得全球電子業首張永續採購認證，責任礦產100% 來自合格冶煉廠。在創造自身產品競爭力的同時，華碩必須如領頭羊般協助供應鏈升級。

再看到華碩永續部門的正式名稱「永續暨綠色品質管理處」，心中頓時瞭然：原來華碩是從商業核心價值出發「產品創新」，結合關鍵利害關係人「供應鏈」，再攜手為社會打造一個共榮生態圈「永續價值」。

「永續」不是飄浮在空氣中的道德勸說，是崇本務實的企業營運策略。

（華碩創立30年利用電腦面板拼成藝術創作，鑲嵌在企業總部牆面。圖片／CSRone）

對華碩而言，優秀的永續評比佳績，不是為了發布新聞秀肌肉，而是汲取各項評比背後方法論的精華，再善用其所產生的數據化進行衡量，並輔以科技化管理，最終成為與董事會、投資人溝通的最佳依據。

這就是華碩永續長吳澤欣長期以來的永續思考與實踐。

訪談吳澤欣是一場涵藏著學術思維騰空而起，卻又緩降落地的企業實踐之穿梭對話。他的思緒極為快速，數百個數據精確清晰印在腦海，信手拈來、毫無差池。他能夠瞬間海量搜尋幾個資料庫和永續框架，立馬找到素材、剪裁出精確角度，驗證當下對話的論述。

吳澤欣是自然資源及企業管理碩士，曾經任職環保署、中華經濟研究院、中央研究院與外商GE公司。早在2004年，他就曾為行政院主計總處編制出臺灣第一本綠色國民所得帳(Green GDP)。豐富的學術外交涵養以及跨國企業國際議合的經歷，讓他熟稔國際環保、永續界領袖，日前也積極參與永續框架訂定機構GRI「通用準則」的修訂。

去年創立屆滿30年的華碩企業，於永續領域向來扎根甚深，然而卻始終在苦思如何衡量、彰顯永續的績效。吳澤欣以過去環境與經濟背景引入多種方法學，讓永續不再僅是定性的描述，而能以定量的指標追蹤行動績效，進而改善決策品質。如今，透過數據化衡量與科技化管理，華碩的永續發展邁入新里程碑，榮獲多項國內外獎項評比的肯定。

今年11月吳澤欣永續長接受CSRone專訪，說明華碩近年的永續作為以及背後深層的永續思維。

Q1、請說明華碩永續部門的特色與理念。

答：華碩認為，永續絕對不是一個獨立的倡議單位，「永續」應該像DNA一樣融入整個企業組織與營運。

根據華碩的組織架構，永續長的主要職責是帶領「永續暨綠色品質管理處」。目前這個部處約有40位同仁，依業務對象與工作內容可分為3大類：

• 產品類：從零件到產品的合規、國際環保標章申請、國際競品分析等；
• 供應鏈：RBA、ISO...準則解讀、供應鏈系統建置、稽核、改善、協助輔導等；
• 綜合類：撰寫報告書、框架解讀、趨勢分析、流程擬定、數據蒐集、資料呈現與投資人對話等。

除永續業務之外，華碩永續長同時也是產品與零件、供應鏈合規部門的主管。部門平均每年在循環經濟類目上就要審核超過1.5萬個件零件、超過150萬筆的綠色產品報告。這個好處就在於，華碩所有要出去的產品，都會經過永續品質這一關。

華碩的永續部門在做最基礎的事：從檢驗每一個零件、每一家工廠的合規，供應鏈的承認、稽核、協輔，一直到報告書的撰寫、投資人的溝通等，都是永續部門的事情。這和國內其他企業的情況，差異甚大。

此外，華碩永續長直接參與的業務還包括「營運持續管理」(BCM)。這是整合永續、人資、行政、環安衛、財務、業務、客服、公關、電腦中心、採購、外包管理等單位，負責鑑別跨部門風險議題，以及擬訂管理措施的任務小組。為此，永續長必須每年向審計委員會進行報告。2019 年華碩鑑別出來的3大風險方向是： 「氣候變遷行動」、「供應鏈永續採購」和「資訊安全與管理」，這就會成為整個組織未來營運的關注焦點。

（來源：2019華碩永續報告書）

永續部門的同仁當然也鑑別SDGs，並且紮實地執行SDGs。我們是逐項檢視SDGs的169條細目，逐項發想這些細項能夠如何滲透、融入華碩的營運項目中。在華碩的方法論架構中，議題不斷地發散和持續收斂中激盪，最終凝聚成目前的結果。

這個過程非常踏實。很多學術單位和企業聞訊前來探詢學習，這也是我們覺得很驕傲的地方。以及，我們今年也把報告書分為核心版和完整版，希望更符合不同閱讀需求。

（吳澤欣：華碩逐項檢視SDG 169細項如何融入日常營運中，吸引業者前來學習。圖片／CSRone）

Q2：為何華碩強調數據化衡量、科技化管理？帶來哪些具體效益？

答：企業資源有限，唯有透過數據化衡量與科技化管理，企業才能做出明智的決策。

華碩近幾年陸續導入幾個重要的方法論，來衡量永續績效。其中包括，2015年華碩推動企業總部UL「零廢棄物填埋驗證」(UL ECVP 2799)計畫，以量化指標追蹤廢棄物回收處理的成效，並推動各項資源再生措施，在次年將轉化率從62%提升至85%，成為全球首家消費性電子企業總部獲此認證的組織。

（來源：2019華碩永續報告書）

以及，2017年華碩以捐贈弱勢族群電腦的「數位包容」專案，獲得亞洲科技業第一本「社會投資報酬率」(SROI)驗證。透過SROI方法論，我們從初期的硬體回收、電腦捐贈，逐漸鑑別出下階段重點，把焦點轉向數位教室、結合志工、開發教材。這樣一步步走過來，我們看到這個專案在不同階段應該優化的地方，以及對社會產生的真正影響力。我們認為，這才是SROI帶給我們的真正效益。

另外值得一提的是，2017年SROI方法導入後，我們自己也延伸應用到其他13個專案中，其中包括華碩聘用喜憨兒烘焙的專案。有人會說「喜憨兒專案」跟「數位包容專案」的SROI相比，喜憨兒的專案分數太小了，還要繼續做嗎？我們的回答是，「當然要繼續做！」對於社會融合專案，貨幣化的數字不是唯一的考量，透過SROI方法論，持續對同一個專案做衡量，以找出真正的價值與問題所在。不因分數較小，就冷冰冰取消這個專案。這就是華碩的特別之處。

（華碩聘用喜憨兒，成立烘焙坊，受到員工熱情支持。圖片／CSRone）

另一方面，數據化衡量、科技化管理的理念，亦是現今企業營運轉型浪潮的基礎。以化學物質管理為例，所有華碩產品使用零件都經過嚴格承認程序，確保其中化學物質符合國際法規，不對人體與環境造成危害。

隨著產品設計日趨複雜，與法令日趨嚴格，化學物質管理勢將增加管理成本人力與物力投入。我們利用大數據分析歷年零件承認超過二百萬筆數據，建立了化學物質風險指標，依據零件種類推測違規風險有多高，大幅提升超過20%的承認效率。

同時，大數據經驗也進一步運用在供應鏈管理。我們可以從一家新廠商的營業額、工廠所在地、製程項目等資料，再依據以往稽核數據，最後演算出這家新廠商在製程工序可能造成的環境風險。這些管理上的轉型，都是數據化衡量、科技化管理協助企業做決策的效益。

Q3：華碩的供應鏈綿長又多元複雜，如何做到優質管理？

答：華碩成立超過30年，事業成功受益於許多的投入和供應鏈夥伴，包括社會資本和自然資本的投入，不只是華碩的營運貢獻而已。

我們呼應SDG 17「夥伴關係」將供應鏈視為最重要、最關鍵的夥伴。大家都說華碩的供應鏈管理做得很好，然而供應鏈的管理對我們來說，仍然是非常複雜、多元且燒腦的議題。

華碩供應鏈的管理的3個階段：新供應商承認、持續風險管理、績效評估。管理的對象則涵蓋：一階組裝廠、二階零件製造商、以及三階原材料製造商。永續部門在新供應商承認的階段，主導4項必要稽核中的2項，突顯永續管理的重要與決定性。

（來源：2019華碩永續報告書）

再者，華碩是「責任商業聯盟」（以下稱RBA）少數的成為Full Member的亞洲品牌公司，代表RBA可以針對華碩的供應鏈隨時盤查。我們依據 RBA 行為準則自評有害物質管理、品牌管理、品牌聲譽、勞工保護、持續改善、管理體系、勞力密集度等因素，並建立風險鑑別程序。每年也鑑別超過 300 家季採購金額達新台幣250 萬元的供應商與代工廠，評估其風險並進行現場稽核，且對於評鑑落後的供應廠商，實施協輔專案。

（來源：2019華碩永續報告書）

以2019年來說，RBA所列出的缺失，華碩改善率是95%。所有RBA稽核出來的缺失，都是Priority級優先改善的項目。只有對於「工時」這一條，我們允許視情況從Priority 調降為Major層級。這是考量到西方的工時標準，無法讓中國勞工維持基本生計。勞工們希望能爭取到加班，所以我們僅稍放寬「工時」限制。我們認為，管理不是冷冰冰的標準數字，背後應包容人性與彈性。

此外，在供應鏈的管理上，我們也非常重視氣候風險。華碩的90%碳排放來自供應鏈，我們的TCFD風險監測中就有升溫2℃和4℃的風險情境。

那是因為我們9成的供應鏈在中國，中國大陸所提交的「國家自主減量」(NDC)是設定約略符合升溫4℃的情境，因此我們模擬在中國開徵碳稅及強制企業要採用一定比例的再生能源下，將會對華碩產生哪些影響？以及分析在升溫2℃的情境下若某項產品不減低使用生產過程的能源消耗，到2030年將會造成華碩多少財務損失？

最後，我想特別強調的是，供應鏈不只是勞工、環境議題而已，打造一條更具「韌性」的供應鏈才是華碩的永續目標。

供應鏈的永續風險議題包羅萬象，我們必須清晰鑑別：
# 哪些是最具影響力的重大議題？
# 面對複雜的環境議題，該如何鑑別其環境衝擊？
# 在企業資源有限的情況下，又應該優先採取哪些行動？...

這些都是非常多元複雜、無法單面性做比較的價值觀問題。華碩始終是以「永續供應鏈的雙重目標：如何創造社會影響力，同時為企業帶來競爭力？」做整體的思考與決策。

（吳澤欣：「華碩永續供應鏈的雙重目標：如何創造社會影響力，同時為企業帶來競爭力」。圖片／CSRone）

Q4：華碩執行的環境損益報告 (EP&L)有哪些具體成果？

答：2018年我們做環境監測時，華碩主管都同意，企業的資源有限，應該用在最關鍵的項目。但是，3千噸鉛排放到地下水，與1千噸的溫室氣體排放到大氣中，哪一項對環境影響大呢？又哪一項污染對華碩來說，長期成本會更高呢？如果沒有貨幣化的管理，如何能夠做出優先排序？

因此，當時我們非常實際的採用「環境損益報告」(EP&L)方法論，來衡量這些污染到底相當於多少錢？哪項污染影響最大？結果我們發現「二氧化碳」花費相當於850萬美元之高，而「水污染」竟然占了總環境影響的六成，為排名第一，其次才是碳排。以至於，當時即使主流的倡議是「減碳」，我們仍將「水汙染」列為優先，並要求所有供應商做ISO 14000和檢附廢水檢測報告。也是藉由這套EP&L方法論，我們才發現原來生產筆記電腦，最多的碳排來自採礦，其次是生產過程。藉由這些數據化的衡量，未來我們才有具體的遵循方向。華碩對自身營運的優先議題，有自己的排程，不跟著社會主流意見跑。

而華碩EP&L的方法論，跳脫傳統思維，善用創新技術的輔助來協助企業找到真正的問題，榮幸入圍第一屆 RBA Compass Awards Innovation Finalist。如此卓越的成效也受到國際間的矚目及肯定，接受多家國際大廠諮詢交流。

 Q5：疫後此刻，對台灣IT產業最急迫挑戰是什麼？ 

答：我認為臺灣IT產業此刻有3個挑戰橫在眼前，即為「循環經濟」、「氣候行動」與「打造韌性的供應鏈」。

首先，循環經濟不只是回收電子產品、再利用而已。以循環經濟為核心概念的商業時代已然到來，一次性買斷的消費行為，未來也會被推翻。目前我們正關注「以租代買」（Product as Service）的「產品服務」理念與市場，我們認為這可以帶來更高的顧客忠誠度和穩定的金流，且初期可能在B2B、B2G市場比較容易推動。

「綠色採購行動」已經從政府、大型機構，轉向到重視綠色主義的客層。歐洲極度綠色的Fairphone能夠生存就是最好證明。因此，IT產業如何從設計讓產品更綠化，這是很大的挑戰，商業模式也會有很大的改變。

第二，氣候行動與再生能源。IT產業可分為2類型，像面板、IC等碳密集（Carbon Intensive）的產業，確實需要更多的減碳措施及再生能源同步進行。而對於其他非碳密集的IT產業，在減碳的邊際成本較高下，採取再生能源為主的軸氣候行動（例如：加入RE100）、取得再生能源，就會顯得急迫。供應鏈若沒有採取任何氣候行動，未來很難有一席之地。加上臺灣已經採取「電證合一制」，不再像過去可以買碳權來抵換額度，企業部署再生能源就會成為很大挑戰。

在巴黎協定後，再生能源是全球優先發展的解決方案之一，這件事情政府一定會有急迫感，影響所及領導品牌和供應鏈也會有壓力，這是無法迴避的事。

另外，台灣企業也可以抬頭看看國際大廠的野心。微軟日前喊出更高遠的目標：除了碳中和外，微軟還承諾要中和掉自1970年以來自身企業所製造的碳排放。這些企業會這麼道德嗎？當然不是，對於這些企業來說，這既是氣候議題也是投資議題。這些領頭羊企業多數會成立一個基金，找尋全球新創事業，然後投資。他們心中想的是：解決目前能源問題的同時，更創造下一波的營運成長。

第三，打造一個具有韌性的供應鏈。以往由賣方提供「一站式方案」（turnkey）包辦一切的服務形勢已經不再。如今品牌需要直接和供應鏈接觸，供應鏈拉得很長且涵蓋各種議題，包括：性別平權、勞工、人權、原物料，甚至會被捲入中美貿易戰等。打造一個具有韌性的供應鏈，才能減緩危機發生時對企業造成的衝擊。

（左至右：CSRone資深編輯倪上筑、顧問林美惠、華碩吳澤欣永續長、CSRone副理李莉儂）

 Q6： 對企業來說，永續決策的最大困難是什麼？如何突破？ 

答： 永續是取得「環境保護」與「企業績效」之間的均衡狀態。我認為，如果企業是在真心做永續，而且是真正與企業核心項目結合，必然是經常處於「環境VS.績效」的天人交戰狀態，因為永續有太多項目需要溝通和妥協。

華碩所建構出的永續與一般永續不同之處，在於華碩的永續結合企業所擅長的核心能力-設計思考(Design Thinking)，並在施董事長提倡的「參數驅動」(Parameter – Driven Science of Design)推動下，融入產品設計的特定參數，來達到永續與企業經營共存的目標。

例如，我們不強調一開始就設計出最綠色的產品，這沒有意義。若綠色產品很笨重或顏色很醜，消費者絕對不會想買。而一旦產品進入供應鏈管理、組織設計時，就會在數個參數、甚至是彼此衝突的參數之間，互相衝擊與妥協，最終達成最妥適的結果，這是永續必然會遇到「難行門」。

我認為，要讓所有的部門把永續放在決策或思考的第一位，是不太實際的事，我們是努力讓永續成為所有決策流程的DNA或參數。有的時候「永續」優先性會被突顯出來，有些時候「永續」會在特定的情境中被適度調整。這就是「參數驅動」的方法論。華碩綠色產品的定位，就是站在這種既有願景目標又接地氣的思考與實踐，一如我們行之多年已經做得非常成功的供應鏈管理。

另外我也想強調，永續需要不斷吸收新知與擴大視野，超前部署。以華碩永續部門來說，我們也和其他部門一起研讀最新法令趨勢、行業準則與分析風險等，並判斷這些議題與企業的關聯性及其可能產生潛在的風險與機會。

以責任製造為例，2003年電子產業界面臨衝突礦產的議題時，華碩供應鏈的合規率是20%，我們只花5年的時間就達到合規率100%。如果沒有平日的趨勢分析與方法論能量的累積、科技化的管理、清楚的目標和具體的管理方針，這些都無法快速解決。

再如，除了法令要求的金、鉭、錫、鎢四項衝突礦產，華碩關注到歐盟在關鍵原物料(Critical Raw Materials, CRMs)之一的鈷金屬涉及礦物資源戰略，大量應用在電子產品的電池中，華碩已經提早在今年完成所有供應鏈的「鈷」需求調查報告。同時，對於尚未合規的供應商也要求他們在2025年前完成改善。

另以化學物質管理為例，華碩在無法令要求之下，自2010年開始自願性執行無鹵政策，以技術性與經濟可行性之料件導入無鹵的材質，更承諾在2020年要達成無鹵目標。2017年瑞典推出了化學減稅法令，針對無鹵素產品華碩每年可減稅超過100萬美金。這個金額對企業來說並不高，但是如果歐洲其他國家也實施這種減稅措施，總合起來，華碩可獲利多少呢？

華碩不跟隨著永續潮流議題跑，我們依據自身發展階段的需求與目標，結合供應商資源，超前佈署以確保華碩營運韌性。

企業A的商業營運模式，怎麼能夠套用企業B呢？華碩永續不想用回答統一考卷，填寫標準答案的模式來得分。我們認為，永續要從企業自身的核心商業價值出發，依據時空環境量身訂做，一如個體的生命歷程都是獨一無二，沒有誰比誰強。

最後，我認為永續應該跳脫純粹道德倡議和情感，要藉由商業的強大力量，讓企業成為永續影響力的主力。而這也就是我加入企業啟動永續的重要驅動力。

核稿：倪上筑

 

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資料來源：CSRone
圖片來源：CSRone

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