COVID-19疫情讓全球進入新的時代。疫情帶來危機，卻也同時綻放出轉機的曙光，面對疫情不定的時期，企業更需要謹慎地調整腳步。面對各國、地域、社區、產業部門以不同的期程、不同的方式陸續開放，我們看到的是經過封鎖與重啟的世界，已經和「從前」不再一樣，有更多的「新常態」不斷萌生。

至今COVID-19病毒仍然在潛伏肆虐中，疫情的任何復發都可能帶來新的擾動。麥肯錫管理顧問團隊羅列出疫情之後，企業重啟營運的8項CEO關鍵行動指南。

指南一、建立一張縝密的「重啟地圖」（relaunch map）

制定詳細的「重啟地圖」（relaunch map）將是企業重新啟動的關鍵。「重啟地圖」的目標設定可廣泛為針對國家、營運據點、營業部門，亦可細膩地針對客戶、產品，企業可藉此一步一步選擇公司重啟的優先順序。「重啟地圖」亦可使企業領導人能夠重新評估投資和改變價值鏈地理位置的前景，例如：資產重新配置（relocation of assets）。

這份詳細的「地圖」應具有「基本重啟情境」（baseline reopening scenario）與「市場高風險衝擊條件」（high-impact market conditions）等元素。重啟計劃將需要針對以上情境進行測試，亦可包含使資源可以靈活重新分配的選項。

同時，這張「重啟地圖」應涵蓋以下兩種維度（dimensions）考量：「解禁的時間軸重疊處」以及「客戶對象差異」。企業應該考量不同國家／地域於重啟時間表上將有所差異。包括對員工重返工作的影響因素：公共交通運輸工具、學校重新開放與否。至於，對於B2C型態的公司而言，應積極了解疫情後家庭購買力、經濟信心、消費儲蓄改變等，以掌握未來的消費者的變化。對於B2B型態的公司而言，應該密切觀察各產業景氣變動的現況。同時深入了解客戶所面臨的考驗、侷限、機會和期望，以取得更有利的復原位置。

指南二、給予客戶「重啟後」的安全感

疫情封鎖期間所造成的恐慌和限制，會使客戶更重視安全性，企業可透過服務行動，讓客戶更「有感」。

包括「提供安全服務體驗」：門市入口處專人量測體溫、賣場、便利商店等零售商、大眾運輸系統常備有酒精洗手液。採用無接觸式交遞和付款、遠端協助及維修服務、拓展「線上訂購 門市取貨」（click–collect）的銷售模式等。歐洲旅館業霸主—雅高酒店集團（Accor）聯手開發認證標章，證明飯店清潔已確實合乎安全、衛生標準。

以及，企業亦可「主動說明已實施的措施」：對於客戶看不見的背後安全實施細節，包括後臺、生產作業、儲存設置等流程與服務，主動說明已採取最高衛生標準等，將可增進客戶對品牌的信任。

指南三、保障員工安全健康

許多員工對於回到工作崗位抱持既渴望卻又不安的心理。對此，企業必須向員工承諾工作場所的安全，以及疫後激勵員工的方式。其中包括，「確保工作場所安全」：入口處設體溫檢測站、隔離生病的員工、遠端工作、減少辦公空間密度、劃定安全區域、保持安全社交距離等。企業亦須主動提供口罩、一次性清潔用品。

同時，企業必須「進行人力重整」，避免人員因疫情出現技術短缺情況。以及重整團隊，增強管理人員對員工工作狀態的追蹤，以及發現脆弱跡象（fragility）的能力。

指南四、重振市場需求

後疫情時代，企業若要重振客戶群，勢必得刺激客戶需求，同時防範任何扭曲市場價格模型、加劇「通貨緊縮螺旋」（deflationary spiral）的風險，就必須在以下四個方面拔得頭籌：

第一 鑑別出可盈利的增長點：
企業必須善用投資者邏輯發現市場需求、迅速重新籌劃市場探索和行銷的支出，並權衡每項商業投資或促銷活動觸發削價競爭（price war）的風險，並當心削價競爭將可能惡化先前銷量下降的局面。

第二 採用「機動售價」（tactical pricing）：
基於促進消費反彈（consumption rebound）之物質和心理因素，以及避免供應商和客戶同時承受的價格壓力，使公司在整個價值鏈中處於困境，公司必須仔細衡量他們將使用的促銷或折扣模型。並留意主管機關和消費者組織，將比往昔更密切監控定價的措施。

第三 以償還能力（solvability）鎖定協助對象：
對於那些銷售穩固、卻暫時面臨財務困難的客戶和供應商，企業提供彈性付款方式和展期支付等實質性協助。

第四 優化行銷組合（marketing mix）：
因應疫情，行銷部門應積極鼓勵客戶，透過數位管道進行互動。疫情帶來的品牌攻防戰是危機也是轉機。品牌忠誠度在此次疫情危機裡備受考驗，根據統計疫情期間，中國區域有高達33%的消費者，更換了生活中原本的食品品牌，其中22%的消費者甚至計畫日後改購入新嘗試的品牌。

指南五、保持供應鏈的靈活度

市場需求將以較緩慢的爬升跟上營運重啟的步調。企業CEO若想鞏固公司的競爭力，在決策的策略上必須滿足以下四個條件：

（一）策略性採購（strategic procurement）：
盤點於貨運恢復正常以前，企業所能承載的運輸能力，以及確認對於重啟營運至關重要的作業流程（operational processes）。例如：改變作業程序，以落實使用口罩、酒精搓手液、手套等基本防疫配備。

（二）增強公司預測及滿足市場需求的能力：
停止生產需求量極少的品項，避免新的庫存，建立「控制塔」（control tower）就是最有力的實踐。「控制塔」就像是一個營運的神經中樞，具有對不同需求情境 （demand scenarios）、庫存動態、生產部署（production deployment）、相關物流的端到端（end-to-end）即時可見性。

（三）排序重啟營運據點順序：
依據營運據點及其配送中心所在位置之區域法規、市場需求、該據點之生產量、勞動力、防疫裝備可用率、外包商營運和財務續航能力，排序重啟營運據點。

（四）向所有合作夥伴保證「操作可靠度」（operational reliability）：
採用適應性生產計劃（adaptable production programs），透過與一級供應商的對話和生產系統，進行調整與檢視，以達增強復原之機會。

指南六、加速數位化轉型

後疫情時代，數位化對於客戶、供應商以及整體經濟的重要性已非同小可。首先，企業應加速營運與員工的數位化轉型。在IT基礎架構方面，必須對內（員工）對外（客戶），雙方面確保可資應用且兼具安全性。其次，優化「數據導向決策」模式（Data Driven Decision-Making, DDDM）。後疫情時代，行銷端將需要更大量的細緻化數據（granular data）以引導數位行銷和媒體投放，有利於更準確地刺激市場需求。最後，優先重整IT項目和技術支出的投資。有鑑於內部遠端需求和外部電子商務的拓展，企業科技長CTO或資訊長CIO的當務之急，就是建立企業和數位生態系統的緊密連結。

指南七、建立危機管理團隊以應萬變

面對未來自然和社會層面皆會發生更大的風險，企業應建立危機管理中心（Crisis-management hub）。首先、「提高決策速度」。「成功的重啟」有許多條件，必須考量重啟的規模、營運複雜度、回應速度等，這些甚至超越許多企業的常規治理框架。企業應保持危機管理中心的機動性、執行效率、簡化決策和報告流程。其次、「優化營運資金，提供公司重啟動能」。CEO須留意營運資金，無論於何種狀況，皆須確保公司現金流足以應付危機和復甦的衝擊。例如聯合利華（Unilever）即為其供應商，啟動了5.5億美元的現金融資計劃。

指南八、於危機中創造價值，並於後疫情時代持續投資

在疫情期間，得以重啟部分營運的公司，皆是被迫在幾天內設計並採用一種全新的「負荷超載」之營運模式。尤其是那些提供專業服務公司，幾乎都是在極短期間內，將遠端在宅工作率從5％提高到90％。此外，所有公司也都被迫取消商務旅行，並維持以視訊會議的營運模式。有些公司則不得不調整團隊規模，使其業務模型更靈活、縮短決策鏈並簡化其流程、轉換其生產線，甚至緊迫性的開發員工於業務方面的技能。

我們看到在許多情況下，危機為加強與大客戶的關係並鞏固供應商生態系統提供了契機。 在經歷了這種集體患難後，許多公司得以強化與環境中所有利害關係人的夥伴關係。對於領導者來說，此刻最重要的就是在當前變動環境下，鑑別出哪些財務、營運和業務的方向，可以為其員工和社區，創造出新的價值。

最後，在疫情封鎖期間，若生產、業務流程和產品的創新，都取得了顯著的躍進。從而企業重新啟動後，這些新的績效、成就將可以進行再投資，並長期有助於豐富公司的有形和無形資產。

核稿編輯：Amy Lin

 

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資料來源：The Restart
圖片來源：Alvaro Reyes

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