【專訪資誠永續發展服務公司董事長李宜樺】從合規到韌性：2026年企業永續的硬實力考驗

從混亂中重整旗鼓，2026年是蹲下後起跳的一年

「2025 年出現了許多對永續發展不太有利的情勢，我們需要重新整理、重新出發。」李宜樺直言，「川普 2.0」為全球永續議程帶來明顯的逆風。不過，部分情勢正逐漸趨於穩定，例如關稅議題已相對明朗；歐盟的企業永續報告指令（CSRD）與企業永續盡職調查指令（CSDDD）雖然在適用範圍上有所縮減，但整體規則已大致底定，企業也終於能夠定下心來，開始著手準備。

在台灣方面，2026 年被視為 IFRS 永續揭露準則 正式採用的元年。資本額一百億元以上的上市公司，今年進入試編階段，必須依循準則架構整合氣候與永續相關資訊，並於明年納入年報揭露。「這是一個節點，而不是終點。」李宜樺說，「它讓企業有了共同的語言，也帶來共同的壓力。」在她看來，這樣的壓力其實是健康的——因為缺乏壓力的永續承諾，往往只停留在口號。

她點出企業在 2026 年所面臨的處境：過去，許多企業將 ESG 視為風險管理的盾牌，或是品牌溝通的工具；但隨著相關準則上路，這些做法已不再足夠。「所謂『硬實力的年度』，意味著企業的數字必須準確、架構必須扎實，治理也必須能夠被檢視。」從外部形象轉向內部能力，從單純揭露走向實質問責，正是 2026 年企業永續轉型最核心的命題。

S1、S2的系統性力量，讓跨部門合作不再是口號

在訪談中，李宜樺多次提及 IFRS S1 與 S2。她笑稱自己「中了 S1、S2 的毒」，因為她真心認為，這套準則完成了一件過去十幾年永續倡議者始終難以做到的事——讓永續從單一永續部門的責任，轉變為整個企業共同承擔的治理架構。「以前我們一直在談跨部門合作，但實務上大家都知道這有多難。」她說，而 S1、S2 的框架正改變了這件事的切入角度。

準則要求企業辨識對營運具有重大影響的永續風險與機會，評估其對商業模式與價值創造的衝擊，進而規劃因應策略，並持續追蹤這些策略對企業短、中、長期財務績效的影響。這一連串的邏輯，勢必牽動資本配置決策、新商業模式的探索，甚至涉及企業併購與資產處分。

「這些決策，不是永續部門可以單獨做的，」李宜樺說，「這必然是董事長、總經理，甚至董事會層級才能拍板的事情。」當永續議題進入這樣的治理層級，跨部門合作才真正開始具有分量。

她進一步指出，S1、S2 真正的貢獻，在於讓「看不見的架構」變得可見。過去企業確實做了許多永續專案與具體行動，但若缺乏一個能將這些活動系統化的治理架構，這些努力往往容易偏離核心方向。「活動是看得見的，但架構是看不見的。沒有架構，就算做再多活動，方向還是可能會偏。」S1、S2 將治理、策略、風險管理，以及指標與目標整合進一個由上而下（top-down）的整體框架，使企業終於擁有一套能夠對準方向、系統推動永續的工具。

從揭露到問責，每個部門都要扛起責任

「以前永續報告書的資料，很多人可能覺得是永續部門的事情，但現在已經不是了。」S1、S2 的揭露框架要求資訊必須正確、完整，而且能被問責、能被確信。這意味著，每一個提供數據的部門，都必須對該數字的準確性負責；每一項減碳承諾，也都必須具備進度追蹤與內部稽核機制可供查核。「這不只是永續部門的責任，而是每一個部門的責任。」

在外部確信的制度面上，發展方向也已逐漸清晰。國際會計準則委員會已發布永續確信準則 ISSA 5000，李宜樺提醒：「如果現在沒有把這些資料建立成可被問責、可被確信的資訊，到時候就來不及了。」

與此同時，問責機制的制度化也正從多個方向同步推進。永續資訊已被要求納入董事會審議，並成為公司治理的一部分；內部控制制度須涵蓋永續資訊；內部稽核需要向審計委員會報告永續稽核結果；而股東會年報中的永續專章，也直接適用《證券交易法》的問責規範。「這整套問責制度，其實已經越來越完整了，」她說，「企業現在要做的，是認真把它當一回事，而不是等規定來追著跑。」

從專案思維到商業模式：永續即是公司營運本身

「很多公司把永續侷限在減碳、員工照顧，或社會公益。」李宜樺指出，這樣的理解其實容易將永續議題過度簡化，也未必能完整反映永續準則的核心內涵。「如果暫時不使用『永續』這個詞，每一家公司本來就需要持續辨識自身的營運風險與機會，也必須評估供應鏈的穩定性、人才結構是否充足，以及進入新市場的時機與條件。這些其實都是 S1、S2 所強調的內容，只是準則將這些原本分散於不同管理流程中的思考整合為一個一致的架構。」

從這個角度來看，企業推動永續的方式，必須從「執行永續專案」，升級為「調整商業模式與價值創造的路徑」。李宜樺舉例，一家公司在投入 AI 的資本支出時，必然會思考資金來源、資源如何配置到不同部門，以及短、中、長期的財務回報如何評估——而這與企業進行氣候轉型時的決策邏輯其實是相同的。「公司原本就在做這些事情，只是過去沒有用這樣的框架來思考。S1、S2 的作用，就是把它架構化，讓高階主管有更清晰的決策脈絡。」

她進一步提出三個層層遞進的重點。第一，將氣候轉型與重大永續議題真正納入公司核心策略與資本配置決策；第二，確保揭露資訊正確且完整，建立能夠被問責、也能接受外部確信的內部流程；第三，將過去分散的永續專案整合進價值鏈管理與商業模式調整，使永續成為真正的價值創造引擎。「做到這三件事，本質上就是在為公司建立營運韌性，」她說，「而這，才是永續最核心的目的。」

2026 企業永續行動轉型對照表：從「專案」轉向「商模」

站在政府政策的巨人肩膀上，反守為攻

在訪談尾聲，李宜樺拋出了一個新視角——反守為攻。長期以來，企業談永續，往往是被動回應法規與政策壓力；但在她看來，真正具備戰略眼光的企業，應該學會讀懂政府政策的方向，主動站上那股力量。「政府政策的走向，就是資金的流向，」她說，「如果能掌握這一點，永續就不只是風險管理，而會成為掌握機會的工具。」

以台灣為例，NDC 3.0 已設定新的淨零目標與戰略方案，政府的預算與資源勢必朝這些方向集中。對企業而言，理解這些政策布局，就意味著可以提前卡位——在綠色基礎建設、新能源技術、循環經濟等領域，找到與政策同向而行的商業機會。對跨國企業而言也是同樣的邏輯：掌握各國政策走向，便能在全球布局中找到最有利的落腳點。

李宜樺最後說：「永續不應該只是守，它應該是攻。」這句話或許正是對 2026 年最精準的總結。在混亂與重整之後，在準則與法規的框架逐漸成形之際，真正懂得永續的企業，不只是做到符合法規，而是能將永續思維深植於商業判斷之中，把外部趨勢轉化為競爭優勢，並把看不見的治理架構，轉化為看得見的企業韌性。這，才是「硬實力」真正的意涵。

首圖來源：PwC Taiwan 提供。

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