在地方創生與產業轉型的討論中，真正的挑戰往往不只是產品升級或行銷曝光，而是如何讓產地重新建立合作與長期發展的能力。由台灣設計研究院推動的 T22 設計振興地方產業計畫，自 2019 年起以「接班人」為核心，透過設計與跨界合作，陪伴全台 22 個產地探索轉型的可能。今年發布的《T22設計振興地方產業計畫｜影響力報告》，首次系統性整理這段歷程中的改變：從接班人培力、產地協作，到地方治理層面的影響。透過專訪台灣設計研究院副院長艾淑婷，本篇將帶讀者看見，設計如何成為串連產業、社群與地方未來的一股關鍵力量。
近年來，「地方創生」與「產業振興」逐漸成為政策與社會討論的重要議題。然而，在許多傳統產地中，真正的挑戰往往不在於技術或產品本身，而是結構性的困境。例如，許多地方產業正面臨世代交替的接班斷層；同一產地的業者長期各自經營，彼此缺乏交流與協作；而過去政策多以單點補助或短期活動為主，較難形成持續性的產業動能。當產業環境快速變動，這些因素使得地方產業在轉型過程中往往缺乏整體策略與長期支持。
在這樣的背景下，由台灣設計研究院推動的 「T22 設計振興地方產業計畫」，自 2019 年起以「接班人」為核心切入點，嘗試以設計作為策略工具，陪伴全台 22 個產地探索轉型的可能性。不同於一次性的產品升級或行銷計畫，T22更著重於建立產地的長期能力與協作網絡。今年發布的《T22設計振興地方產業計畫｜影響力報告》，則首次系統性整理計畫推動數年來所帶來的改變，從接班人培力、產地協作到地方治理層面的轉變，呈現設計如何在產業轉型過程中發揮關鍵角色。
T22 計畫歷經 2,000 天以上的發展，促成 70 件以上跨域合作案例。圖片來源：台灣設計研究院。
為什麼振興地方產業，要從「接班人」開始？
在許多地方產業的轉型討論中，常見的做法是從產品設計、品牌包裝或行銷曝光著手，但台灣設計研究院在推動 T22 計畫時，選擇了一條不同的路徑——從「接班人」開始。其背後的判斷是，地方產業面臨的困境往往並不是技術不足或產品不夠好，而是世代交替所帶來的結構性問題。當產業逐漸進入第二代或第三代接班階段，如何讓年輕世代建立新的視野與能力，成為產地能否持續發展的關鍵。
因此，T22 將設計視為一種「策略工具」，而不只是單一產品或視覺的改造。計畫透過集體企劃與跨界合作的方式，讓一群接班人共同參與專案、學習與實作，在過程中逐步建立產地轉型所需的能力與信心。換言之，設計的角色不只是解決某一項產品或品牌問題，而是協助產業接班人重新思考自身的位置與未來方向。
在實際推動過程中，T22 也會先與產地業者進行三個關鍵判斷：首先是確認企業在整體產業中的定位，其次是辨識市場可能出現的新機會，最後則是評估接班人是否具備轉型的企圖與意願。透過這樣的策略性思考，設計不再只是外部的美化工具，而是陪伴接班人一步步梳理產業現況、找到轉型方向的重要方法。
北投雲集食農教育勞動合作社。圖片來源：台灣設計研究院。
從競爭對手到合作夥伴，產地協作如何形成？
然而，即使擁有轉型意願，接班人要從「接手一家工廠」走向「帶動一個產地」，仍面臨許多現實挑戰。其中最困難的一點，往往不是市場或技術，而是如何跨越彼此之間長期存在的競爭關係。在多數產地中，業者彼此雖然生活在同一地區、從事相似產業，卻很少真正交流或合作，甚至彼此視為競爭對手。要讓產地形成集體力量，第一步往往是打開心防，重新建立信任關係。
在 T22 計畫的陪伴過程中，設計扮演的正是「中介與串連」的角色。透過課程、工作坊與共同企劃，接班人開始走進彼此的工廠，了解不同企業的技術與優勢，也逐漸看見產地整體發展的可能性。當業者願意開放自身的優點與不足，彼此學習與交流時，原本的競爭關係便有機會轉化為合作關係，進而共同提升產地的整體水平。
這樣的過程，也逐漸改變了產地原本「各自經營」的文化。過去在同一地區工作的接班人，可能彼此從未真正認識，但透過長時間的交流與合作，他們開始走進彼此的生活與工作場域，甚至在課程與專案之外建立起新的社群關係。正是在這樣的基礎上，產地才有機會從個別企業的努力，逐漸形成具有協作能力的產業群體。
從「各自努力」到「產業聚落」，產地如何真正動起來？
當接班人之間逐漸建立信任與交流後，下一個關鍵問題便是：產地如何從個別企業的努力，走向真正的集體行動。從 T22 計畫的實務經驗來看，這樣的轉變並非一蹴可幾，而是需要一段長時間的培力與陪伴過程。通常在計畫初期，接班人會透過約一年的時間密集聚集，參與課程、討論產業議題、參訪案例，以及走進彼此的工廠觀摩學習。透過這些長時間的互動，成員之間的信任逐漸建立，也開始意識到彼此可以在產地發展中扮演不同角色。
在這個過程中，設計團隊與顧問的角色，是協助業者看見自身企業的需求與可能的轉型方向。有些企業可能需要重新整理工廠與製程，有些希望建立新的品牌與產品，也有些意識到必須改善服務流程或與市場溝通的方式。T22 透過設計師的整合與專業顧問資源，協助產地業者制定各自的策略，並逐步將構想落地實踐。
當不同企業開始在各自領域進行轉型，同時也持續維持交流與合作，產地便逐漸形成一種新的運作模式：既保有各自的差異與專長，又能在需要時共同合作、共享資源。也正是在這樣的過程中，地方產業不再只是分散的企業集合，而逐漸發展為具有共同願景與行動能力的產業聚落。
花蓮產地艦隊，從單點工廠走向群體合作。圖片來源：台灣設計研究院。
影響力報告揭示三個關鍵改變：溝通力、競爭力與接班力
隨著計畫推動數年，T22 所帶來的影響也逐漸從個別企業的轉型，擴展到更廣泛的產地文化與社群層面。透過設計導入與長期陪伴，產地不僅開始調整內部經營方式，也學會如何對外溝通自身價值，進而重構整體競爭位置。《T22設計振興地方產業計畫｜影響力報告》正是希望透過系統性的整理，讓政府與社會大眾看見這些不僅限於商業數字的改變，其中最重要的，是產地內部開始出現新的合作關係與公共意識，並逐步累積能夠支撐長期發展的溝通力、競爭力與接班力。
首先，是接班人之間逐漸形成的合作網絡。原本彼此競爭、缺乏交流的業者，開始透過協會或社群組織建立更長期的合作機制，讓接班不再只是單一企業內部的責任，而是共同思考產地未來的集體行動。例如在鶯歌產地，接班人們成立合作組織，共同討論產地發展方向，從原料、製程到品牌與空間治理展開分工與協作，也逐步推動「產地共好」的理念。這樣的改變，讓接班力不只體現在經營穩定度上，更進一步轉化為整體產地的治理能力。
其次，是產業文化與地方連結的重新建立。隨著接班世代更清楚意識到「被理解」的重要性，部分產地開始主動與在地學校與社群合作，透過課程與體驗活動，建立與地方更深的溝通關係。例如陶藝師走進小學，帶領學生認識陶瓷製作的過程與背後的生活脈絡，使技藝不只是生產技術，而成為能被感知與傳承的文化內容。這樣的過程強化了產地的溝通力與地方認同感，雖不一定立即反映在營收上，卻為產地長期競爭力奠定重要基礎。
第三，是產地開始主動對外發聲與行動。在溝通能力提升與合作關係成熟後，業者不再只是被動等待訂單，而是共同策劃「產地開放日」等活動，邀請民眾走進產地、理解製作脈絡，也吸引其他產業與國際團隊參與交流。透過這些行動，產地得以發揮整合提案的能力，展現跨工法、跨角色合作的競爭優勢。這樣的轉變，不僅讓更多人重新認識地方產業，也逐漸形塑出一種新的產地形象：不再只是傳統製造的場所，而是具有創新、協作與文化能量的地方社群。
2025鶯歌產地開放日。圖片來源：台灣設計研究院。
從產業振興走向地方治理，設計如何影響公共政策？
當產地內部逐漸形成合作網絡，T22 的影響也開始超越單一產業層次，延伸到地方治理與公共政策的討論。以鶯歌為例，這個曾經因陶瓷產業而繁榮的產地，在觀光發展多年後逐漸面臨轉型壓力。過去政府政策多著重於吸引人潮、發展觀光，但對於產地內部企業如何共同轉型、如何重新建立產業競爭力，往往缺乏整體性的工具與策略。
T22 計畫的介入，則嘗試從產地內部建立集體行動的能力。當接班人不再只是各自經營企業，而是透過組織與社群共同討論產地未來，地方產業的轉型便有機會與城市發展策略產生連動。例如鶯歌近年結合新北市立美術館的設立、捷運建設以及整體觀光與文化場域的規劃，使產地不僅是製造基地，也逐漸成為文化與創意產業的重要節點。
在這樣的過程中，產地的角色也從單純的經濟單位，轉變為地方治理的一部分。當業者透過組織整合意見、共同規劃活動與發展方向時，他們不僅影響產業本身，也開始參與城市與地方發展的討論。這正是《T22設計振興地方產業計畫｜影響力報告》所希望呈現的更深層意義：當接班人的能量被轉化為集體行動，地方產業的復興不只是經濟議題，也可能成為推動地方治理與公共政策創新的重要力量。
回顧 T22 計畫數年的歷程，設計所帶來的改變，其實不只是產品或品牌的更新，而是重新連結人與產地、人與產業之間的關係。當一群接班人開始彼此認識、合作，並共同想像產地的未來，地方產業的轉型便不再只是個別企業的努力，而是一種集體前進的力量。《T22設計振興地方產業計畫｜影響力報告》所呈現的，正是一條正在發生的路徑——讓地方產業在變動的時代中，重新找到延續、創新與永續發展的可能。
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