2020-08-10|作者:Donald Eubank/編譯:CSRone 施奕丞

7帖藥方協助企業度過疫情危機轉骨「登大人」

近年來,「永續」已經成為企業策略規劃中的重中之重,以至於無可避免地在各種商業論壇與會議中,「永續」成為部分或全部的焦點議題。

不過,當像是Covid-19疫情這種「可預期的意外」爆發,吸引了所有人的注意時,「永續」又會發生什麼事呢?在這場混亂中,「永續」思維如何證明其價值?並且幫助企業渡過難關獲得生機?

近期,我們出版一本專書並據以訪問了數位永續專家,請他們分享洞見,解析在Covid-19疫情影響下企業永續該如何實踐。

我們最迫切的擔憂是,多數人們並不清楚永續專家如何應對這場疫情?以及企業又如何利用其資源以度過這場風暴?對疫情的回應以及在疫後的復元速度,延緩了公司和投資者對「永續」的投入程度。

今年7月31日,我們集結了過去一年半的研究,交付Routledge出版社發行一本專書《永續領導──企業永續之路和SDGs如何改變一切》(Leading Sustainably—The path to sustainable business and how the SDGs changed everything)根據這本專書,我們相信具有較成熟永續規劃績效的企業,在這次異常的疫情危機中,比較能夠安然地度過難關。此外,在混亂的市場中,擁有那些ESG/永續作為之企業的證券,其投資也更加有保障。

在這本書中,我們採訪的企業包括:醫療、廢棄物管理、時尚、金融等產業。我們發現,對於那些將永續發展作為核心策略考量的企業,會採取多元利害關係人視角,而非僅採取投資人視角,來當作衡量所有關係的重要依據。

此種採用多元利害關係人的全視角方式,使得企業能更貼切地理解、並且提高其對於社區、生態系統、消費者和商業夥伴的影響力。相對地,企業對於這些議題影響的高能見度,也讓企業能更早做好準備、快速且有效率地因應可能發生的問題。

根據這本書的資料,近期我們也和幾位專家訪談。透過這些訪談得到的結論是:企業在過去十數年之間所打下的永續基礎,確實幫助了企業,讓他們在面對Covid-19的危機,仍能保持復原的韌性(resilience)。「永續」已經成為企業決策中不可捨棄的一部分。

問卷發現一、3成受訪者認為疫後永續關注度升高

我們在執行上述專書的第一步,是針對30位CEO、高階主管、企業家和投資者,完成一份簡短的問卷調查。詢問他們企業在近期內對永續發展的看法將如何改變。(針對30位企業領導者關於永續想法的調查/圖片來源:Read the Air

問卷結果發現,面對疫情30位受訪者有40%認為自身所處的企業對於「永續」的關注程度保持不變;以及有30%的受訪者認為企業增加了對「永續」的關注度。同時,有57%的受訪者認為,企業對於永續發展的內容之優先次序,將因疫情而改變。

問卷發現二、疫後的優先議題:員工與供應鏈

對於「疫後未來10年企業CEO應該優先關注的議題?」,受訪者認為優先關注的項目排序為:「培養機敏的員工和多樣化供應鏈」、「強化企業韌性」、「接受新常態及加強永續策略」、以及「實施長期計畫,讓企業度過8至12個月地方及全球不穩定的狀態。」

而針對「您預期未來6至12個月,企業於永續資源的投入預算或人員會如何?」問題,36%的受訪者認為將保持不變,28%則認為可能增加,總計64%。
(針對30位企業領導者關於永續想法的調查/圖片來源:Read the Air

站在上述專書的基礎,近期我們也訪談一些永續專家,請他們提供深入解析。

藥方一、企業可借鏡2008金融危機因應Covid-19

全球企業永續中心(the Center for Sustainable Global Enterprise)董事、康乃爾大學詹森管理學院(Johnson Graduate School of Management at Cornell University)組織管理學教授Mark Milstein的經驗證實,疫情之後企業仍將持續關注永續發展議題。

早在Covid-19危機爆發之前,Milstein教授康乃爾大學將近30位的學生就已經啟動7個企業研究專案,遇到疫情更有進一步比對基礎。透過學生在最近一次的匯報溝通中,Milstein教授發現,疫情中企業多數試圖透過管理供應鏈、公平對待勞工等方式,以因應這次艱困的處境。

同時,企業也並不因此而延後暫緩對「永續」的考量。企業認為,「就算(永續)的重要性沒有提升,至少仍和以往一樣重要」Milstein教授說道,「此刻我們所面臨的問題,正是永續領域過去數十年所一直強調的風險意識之內涵。」

當談到企業的永續發展計畫時,Milstein教授認為2008年的金融危機是企業因應Covid-19危機最好的借鏡。他說,當然在疫情發生窘況下,一些企業可能會解散永續部門或雇員,許多適合此職位的人們甚至被迫因此而離開。但是,若從那些2008年到現在仍維持在領導地位的企業來看,他們會說「現在正是投資永續的大好時機,因為永續讓我們知道如何變得更好,並能隨時保持企業韌性。」

藥方二、熟稔永續議題的企業更具有應變能力

丹麥全球第一大海運公司Maersk Group前永續發展部主管、芬蘭國有能源公司Fortum OYJ董事會成員Annette Stube認為,當企業擁有更多執行永續計畫經驗時,將能夠更完善地管理並解決企業自身與社會問題。因為這些企業對社會期待,已經有了更廣泛、更深層的理解。

Stube表示,「熟稔永續議題的企業,能更清楚了解自身在社會中的定位;相較於其他企業,他們更能快速地因應變化。」這正就是政府和大多數利害關係人的要求。

因此「永續發展較成熟的企業,相較於其他企業能轉變得更快速,就是因為他們對於企業自身在社會上的定位有足夠理解。」Stube相信,永續規劃妥善的企業,都擁有較佳的知識,以至於對內部或對外部利害關係人關係中,能充分掌握那複雜且具競爭性的之需求。

「對於所有關心永續性的人來說,去平衡那些不同、甚至有時候是互相衝突的需求,這是再平常不過的事,也是永續人員每天必須面對的課題。同樣的,兼具瞭解企業和社會利益的能力,是處理現今疫情困境的關鍵能力。」她說道。

Stube甚至總結說,「在危機中和危機剛過時,企業特別會被社會公眾放大檢視其平衡管理的能力。這是長期經營永續企業所特別擁有且擅長的領域,基本來說,這項均衡的管理能力本就是企業的競爭力。

藥方三、再生能源不會停止發展腳步

我們的訪談中,康乃爾大學Milstein教授表示,「再生能源等產業不希望人們因此而收手退縮。不論有無Covid-19的干擾,再生能源產業都正在積極發展新的計畫中,這是未來的投資趨勢。

Milstein教授並且表示,「長久以來,科學指標都指出,目前的生態破壞、土壤品質、空氣品質、水資源的品質等,都是往錯誤的方向在發展。對於能提供良好解決方案的企業來說,這將是一個不可多得的機會,能將這些綠色企業推向更顯著的重要地位。「如果我們想要避開現在的情況落入最糟糕的景況,今日我們就需要更多投資,以打造更美好的未來,更健康、更快樂的明天。使整體經濟和社群更加穩健。」

藥方四、永續應兼顧社會和商業利益

要將永續思維應用在強化企業的韌性上,Fortum的Stube認為,企業必須發展永續計畫。而這些永續計畫在組織內部本身就必須是「充滿韌性的」。包括,將永續發展定為企業的核心營運方針之一,而不是僅僅將永續視為「營運佳時可以擁有最好,營運艱困時則可以捨棄」的項目。

Stube進一步說,永續計畫是建立在同時兼顧社會和企業的共識上,這將使企業更加有韌性。如果永續僅有利於社會,那不過只是「好的」捐款而已;若然企業承受巨大壓力時,將會有很大中斷。因此,她表示,「如果永續計畫同時能帶來好的商業利益,為何要結束它?這類型計畫擁有較佳的韌性。」企業發展永續計畫的下一步便是將「永續」從專業化分工式的角色,轉變為核心並且滲透到整個組織營運中。

藥方五、讓永續思維滲透到整個組織中

康乃爾大學Milstein教授表示,「企業設置首席永續執行官和永續團隊,這些人通常只占組織的一小部分,而且只狹窄限制於使用特定的方式處理特定問題而已」Milstein說。「不過,對於那些長期執行永續發展的標竿企業而言,創造這些職位只是企業組織把永續議題制度化的第一步而已,並不代表企業將永續思維融入企業營運與決策中。」

Milstein教授再以聯合利華(Unilever)為例,說明企業實踐永續策略成功轉型的途徑。

2020年2月,Milstein教授和他的學生們在聯合利華公關部門主管的陪伴下,曾經參訪美國總部。Milstein說,公關主管帶領他們走過組織內每一個功能區,並非常了解「永續」是如何觸及各個職位,他們的永續指標融入整個組織架構。對企業來說,永續不僅僅只是個功能,更是一整個部門或功能區,遍布整個企業,影響部門的每個決策。「永續性是他們觀察事物的顯微透視鏡。」

Milstein說,「當我們檢視Covid-19這類情況時,希望這次的經驗和其他永續相關議題,能使企業自我反省。這類議題並不是組織內特定職位的少數人所能理解與定案的,而是必須上至CEO、下至基層員工,對企業內的所有成員都至關重要。當所有成員都採用這種思考方式,永續概念將影響組織的每一個部分,而不僅僅只是一個元素。

藥方六、企業永續轉型五步驟

如同聯合利華,我們認為當企業嘗試轉型至永續企業時會有五個步驟:

一、基礎理解階段(Base-Level Understanding)
二、董事會企業高階導入觀念並啟動方案(C Level Engagement & Initial Choices)
三、採取永續行動並獲得首次效益(Actions and First Wins)
四、跨部門設定優先次序並為多方所接受(Cross-Org Priority-Setting & Buy in)
五、目標校準與流程整合(Alignment & Process Integration)
(五步驟成為永續企業/圖片來源:Read the Air

大多數開始朝向永續轉型的企業,正處於第三階段「採取行動並獲得首次效益」,不過由於Covid-19危機的發生,往常的商業模式正被挑戰,轉型也許會更加快速。對於許多企業來說,邁向第四階段時,會面臨嚴峻挑戰。Milstein教授指出,永續發展在企業界必須成為跨部門甚至跨組織的思考,其方向包括從CEO到基層員工。

藥方七、彌平永續知識的落差,建立企業韌性

我們的新書裡提到,在企業組織邁向第四階段「跨部門設定優先序並為多方所接受」時,其中三項基本建議之中最關鍵處就是:「彌平永續知識的落差」,彌平永續知識的落差,這能幫助企業更加契合其永續性。若企業想要做出以「永續」為主軸的決策,就必須儘可能地創造和提供團隊機會,以便在組織內建立相關的知識,分享給所有的人。企業可以在一開始時便創立一個優秀的種子團隊,並持續訓練、散播種子團隊到整個企業中,以便在組織的所有決策過程中植入永續觀念。

在未來面對如Covid-19的危機或全球氣候變遷難關時,企業必須借鏡那些標竿企業的作為,效法那些在這次大規模破壞中仍安全過關的企業的反應,開始跨部門組織,發展永續教育團隊。並且讓所有層級都能運用永續工具來強化營運。企業唯有如此,才能在面對下一個「可預期意外」時仍保持企業的韌性。

核稿編輯: Amy Lin

 

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資料來源:What we’ve learned from how sustainability and sustainable companies have weathered the Covid-19 crisis
圖片來源:Carlos Muza


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