2020-05-13|作者:CSRone Amy Lin

【永續領袖願景】 優樂地朱竹元董事長:中小企業CSR本色是大處著眼、小處著手

在台灣CSR領域中「朱董事長」的名號非常響亮,不僅CSR資歷超過20年、在永續領域中影響深遠,更被尊稱為台灣永續拓荒先鋒者。他就是優樂地永續服務股份有限公司董事長、中華公司治理協會副理事長朱竹元。

朱竹元是台灣最早期投入CSR領域的專家之一。這位法律背景出身的商管碩士專家,率先從資本市場監管機構催生公司治理法規開始切入,再延伸到實際輔導台灣企業發展永續,其CSR資歷完整,台灣罕見能出其右者。

朱竹元董事長性格謙遜、待人親切、學術實務經驗豐富,無論是上市櫃審查監理法制、公司治理、獨立董事、綠色金融、SRI、ESG投資、人才培育、氣候變遷、CDP等各項不同議題,以及在各種場合面對不同觀眾時,他都能信手拈來,用最新數據侃侃而談。

每逢主辦場次,總能見到他西裝畢挺、精神奕奕,提早站在門口迎接賓客。他熱絡地與國際賓客握手寒暄,也會回頭輕拍後輩肩膀表示加油鼓勵。煦煦長者風範,讓人如沐春風。

早在2000年朱竹元擔任證交所上市部法規組組長時,他就率先參與倡議公司治理的理念。導入公司治理意涵及原則、上市公司實施公司治理的主要方向、擬訂獨立董事的資格條件、上市上櫃公司治理實務守則,以及幾十項公司治理實務相關參考範例等。

2005年,他從富邦證券轉任櫃買中心副總經理,更是持續優化上櫃公司資訊揭露及評鑑,也持續鼓勵上櫃公司申請公司治理評量。甚且前後花費6年多時間,研擬上市櫃公司全面性公司治理評鑑方案,促成2013年金管會公布強化我國公司治理藍圖》。於我國資本市場公司治理的推動上,他可説是無役不參。

至今放眼望去,透過資本市場監管機構,直接對其市場所有掛牌交易公司實施全面性的公司治理評鑑,以提升企業水準和健全資本市場;這種策略性的作法,中華民國應該仍是全球唯一國家採取這種措施的資本市場。

也是在2005年底,朱竹元接觸到CSR議題,立即意識到其重要性,而當時台灣資本市場及企業卻知之甚少。他乃下定決心率先倡議與推動,終於在2010年催生《上市上櫃公司企業社會責任實務守則》(CSR Best Practice Guideline),成為台灣CSR的先鋒。

2014年朱竹元自櫃買中心申請退休,轉任資誠PwC TW合夥人;並在同年10月創立資誠永續發展服務公司,兼任董事長及總裁。這個轉變,讓他得以更善用民間企業的靈活效率,積極推廣CSR理念。

在他的號召領導下,資誠永續每年舉辦超過10場以上的大型論壇及宣導會。主題涵蓋: 介紹國際CSR新知、導入CDP機制、輔導企業回應DJSI、引進社會影響力評估SROI專案、介紹科學基礎減碳目標SBT、導入全面影響力評估工具TIMM、引介ESG投資人關係管理等。期間,資誠永續也以台灣和廈門的大學生為對象,持續舉辦「CSR校園種子營」培訓新世代人才。


(2019年朱竹元轉任優樂地永續服務公司董事長,為台灣中小型企業、微型新創企業開拓永續商機/圖片來源:優樂地永續。)

2019年朱竹元邁向另一階段的挑戰。他轉任優樂地永續服務公司董事長,希望以其深厚的CSR底蘊和資源,為台灣中小型企業、微型新創企業開拓永續商機。

朱竹元認為,無論企業規模大小,其CSR或ESG都有「大處著眼、小處著手」的特性。必須眼光眺望著高遠目標,再從根本切近處著手,積少成多、積沙成塔、點滴去做,我們的環境與社會自然就會變得更好。以下是他接受專訪的內容。

Q1:請問您投身台灣企業永續CSR的緣起與感想?

答:我是1988年6月從政大校園進入台灣證券交易所服務。在證交所任職時,躬逢各類公司申請上市的高峰期,先後接觸到電子五哥、台積電、鴻海、金融及其他產業等大型企業的審查、監理等業務。1997年亞洲發生金融風暴,導致許多上市企業爆發地雷而倒閉或下市,歸咎起來,都是因為公司治理不佳所致。

因此,在2000年前後我擔任證交所上市部法務部組長時,即銜命研擬獨立董事、上市公司的公司治理實務守則等,積極推動相關機制,直到2004年5月從證交所申請退休為止。

2005年6月,我離開富邦證券轉任櫃買中心副總經理。當時每年申請上櫃的案件很多,申請者多數是中小型企業,一年上櫃的家數動輒數十,高峰時期更高達百件以上。

我認為,若要推動CSR一定要從資本市場著手才能有所成效,而且一定要涵蓋所有上市上櫃公司。因此,我便開始構思研擬一套可供遵循的CSR準則性規範。

後來集合櫃買中心和證交所的共同努力,終於2010年發布了《上市上櫃公司企業社會責任實務守則》。台灣上市櫃公司可說是正式邁入CSR時代。

嗣後,金管會於2013年公布《強化我國公司治理藍圖》,從翌年起全面實施上市上櫃公司的公司治理評鑑。以及,2014年9月金管會再發布新公告,強制化工、食品餐飲、金融保險及股本100億以上的上市櫃公司,必須於2015年底前出版CSR報告書。終而,2018年立法院通過《公司法》修正,明訂公司經營應善盡社會責任等。

以上種種,皆是在眾多機構共同努力的基礎上,賡續完成的CSR相關法規規範,也是台灣CSR發展歷程的關鍵時刻。

回顧這段歷程,我認為一個人做事的態度,以及如何讓自己所做的事情,對社會發揮正面的影響,非常重要。我個人率先倡議公司治理理念,後來有機會推廣CSR,長期耕耘迄今將近20年,有幸參與這些經歷,彌感珍貴。如今,看到CSR成為台灣顯學,許多年輕人投身入列,更樂見台灣企業於全球CSR舞台上後發先至的優秀表現,內心感到十分欣慰。


(朱竹元董事長早於2005年即慧具遠見,認為若要推動CSR一定要從資本市場著手才能有所成效,而且一定要涵蓋所有上市上櫃公司/圖片來源:CSRone倪上筑。)

Q2:為何台灣中小企業發展永續,有其必要性與急迫性?

答:這可從四個層面來說明。首先,國內外企業的「永續供應鏈管理」力道正在增加。根據CSRone所發布最新的 《2020台灣暨亞太永續報告現況與趨勢》顯示,國內出版CSR報告書的企業已有50.2%開始進行供應鏈的管理,同時70%的企業都已設定重大議題管理方針。這些未來都會像漣漪般,擴散影響到中小企業的生存與發展。

例如,日前一家全球頂尖的運動休閒品牌商,就希望優樂地為其底下的20家供應鏈說明甚麼是CSR,他們想共同啟動供應鏈的發想與轉型,追上世界風潮。

第二,全球不確定風險日益升高。僅從2019年至今,全球就曾出現巴西水災、澳洲大火、非洲蝗蟲、以及至今仍肆虐的Covid-19疫情等災難。台灣絕大多數中小企業都缺乏「營運持續計畫」(Business Continuity Plan, BCP),以至於當今天面對新冠肺炎爆發,接踵而至的防疫照顧假、停工、原料斷貨等衝擊時,往往措手不及,甚至一夕倒閉。也正因為如此,越來越中小企業主瞭解,未來企業經營不能只顧自身營運,也必須把環境、社會等外在風險因素考量在內。

第三,全球環境法規日益嚴格,營運成本增加。中小企業若不及早因應,恐將會被法規、市場或供應鏈淘汰。

第四,根據《2019中小企業白皮書》統計,台灣中小企業占比高達97.64%。CSR有個特色是「大處著眼、小處著手」。氣候變遷看似是一個非常大的議題,其實小處就是隨手關燈、省水。積少成多、積小成大、勿以善小而不為。中小企業能夠省一度電就是省一度電;能夠減少一分破壞,就是多一分對環境的保護。中小企業預先做、主動做、持續做,就能夠避免被供應鏈淘汰。

Q3:中小企業發展永續最大的困難是什麼?應該如何克服?

答:中小企業發展永續有兩大困難,第一困難,中小企業主和員工對CSR尚未有確切的認知。許多中小企業仍然存在著CSR就是捐款、慈善或環保行為的迷思。他們尚未理解,永續發展其實是可以幫助企業盤點風險、健全管理與營運體質、甚至創造商機。

針對這個困難,優樂地永續服務提供一些方法,可以協助企業做理解。

  1. 「創新永續培力服務」: 透過原創性趣味的永續桌遊、線上AR、電競模式等遊戲化教育工具,搭配設計思考的議題,讓中小企業主及員工們,能夠更容易地學習永續議題。
  2. 「永續陪伴計畫」: 定期舉辦會員交流聚會,達到學習專案合作與永續趨勢的多重效益。

第二困難,CSR門檻過高。永續議題廣泛且過於專業,整合的費用亦十分高昂。比如,企業編製CSR報告書動輒數十萬元或上百萬元,認證費用也所費不貲,既費錢、費時又費力,對於中小企業是一筆不小的負擔。

針對這個困難,目前也有2種方法協助改善。

  1. 善用科技:永續領域已有越來越多的科技工具,協助企業更有效率來發展CSR。例如:導入AI人工智慧的CSR報告書系統,以較低成本完成符合GRI架構的報告書。以及,SROI專案管理系統、或者是紀錄企業減碳資料的區塊鏈技術等。善用這些科技,不僅可大幅降低企業投入CSR的人力與成本;同時,也可有效率地資訊收集、定位自己在同業的績效水平、並找出可改善的項目。
  2. 結合平台資源與力量:中小企業可透過平台串聯、整合資源、推動跨域合作專案等,甚至建立長期生態圈。例如,衛福部攜手民間企業共同舉辦的「永續in power社會創新大賞」、「Tech For Good電梯簡報大賽」、「永續iLab計畫」都是相當好的平台。可讓中小企業利用小資源,達到極大化影響力的效益。

我想重要的是,永續議題不是要企業再多花成本、多做事情;而是藉由導入CSR概念後,企業自然而然可以從設計、製造、行銷、回收的流程,重新以永續觀點來思考來改善企業。而在企業發展永續的同時,更可兼顧降低未來風險、節省營運成本、保護環境、照顧員工等多重效益。企業透過CSR的學習,可以從環境與社會、多元利害關係人的角度,重新審視與聚焦企業的核心能力,以創造出彼此更高的價值,這才是永續的真正意義。


(朱竹元董事長說明永續議題不是要企業再多花成本、多做事情,而是重新以永續觀點來思考來改善企業/圖片來源:優樂地永續。)

Q4:請問有具體的中小企業CSR成功案例嗎?

答:國內永續獎項的常勝軍企業「歐萊德」和「鮮活控股公司」,就是2個很好的案例。歐萊德榮獲多項國際綠色髮妝獎項肯定,歐萊德是由企業領導人帶頭建構永續意識,而且非常清楚知道自己應該如何具體做。歐萊德以持續超越國際規格的專業標準,來檢視自家的產品,並充實企業內部員工的ESG認知與作為。同時,透過參加評比與參考國際標竿作為,不斷精進,創造出傲人的績效。

鮮活飲品公司也是很好的範例,他們從台灣雲林起家,在上海郊區再到昆山設廠。成立初期,他們是一家資本額只有1億元的小企業。但營運之初就十分堅定必須確保產品供應原料絕對安全,並在製造、行銷和運送過程也都安全無虞,為消費者把關。因此,當後來中國地區爆發毒牛奶、地溝油等食安事件時,鮮活公司不僅安然度過,甚至逆勢成長。

鮮活公司從做好自家產品的食品安全開始,再延伸到重視員工照顧、伙食、住宿面向。當產品、人才都建構了永續根基,自然就能再提升企業價值,陸續研發出更多自動化生產與更多口味的果汁。在環境層面,鮮活飲品致力導入省水、省電等績效,並聘請專人主責CSR,以永續作為企業發展的核心價值。因此,即便遠在中國昆山,鮮活公司亦數度獲得台灣永續獎項肯定,加倍擴大公司有形與無形的資產價值。

Q5:中小企業要如何規劃永續發展藍圖?有何具體步驟?

答:優樂地參考英國倫敦責任協會執行長,同時也是聯合國環境議題聯合主席查德克 (Simon Zadek) 的論述,再配合台灣商業發展的特性,從企業制度面提出「CSR發展六階段論」。藉由這樣的永續發展藍圖,協助企業有系統、目標地釐清自身進行永續發展的目的與策略,降低永續風險的衝擊,掌握未來的永續商機。

「CSR發展六階段論」分為:探索期、遵循期、管理期、轉型期、策略期、永續期,說明如下。


(圖片來源:優樂地永續。)

第一階段探索期。探索期是指企業從完全不瞭解永續議題,開始探索何謂永續?永續議題對企業自身的意義是什麼?永續ESG議題是動態的,如何充分瞭解這些議題將依時間、地域、產業而發生變化,從而掌握住經營的即期風險,這就是探索期最重要的任務。

觀察許多台灣中小企業主,在企業進入穩定營運獲利後,多會回饋社區、員工;或為環境貢獻心力;但多為單一行動或個人作為,與企業營運關連不高,多半也不了解永續議題。這就是典型的探索期企業。

第二階段遵循期。是企業了解並遵循永續議題的相關法律規範,如何在最大的範圍空間,避免法規的衝擊。企業內部亦可根據法律的規定,訂定各部門應遵循的規範與流程,完善內部管理系統。當企業能夠符合越多環境法規、永續相關規範,就能爭取到更大的市場與消費者認同,擴大營運市場。

第三階段管理期。此時企業的永續發展多是由上到下(Top down)推行,從董事長、執行長開始啟動設定企業的永續目標,從上往下推動執行。像是綠色採購規範、研發設計省能商品等。管理期的企業,已經將永續議題轉化成為管理的策略與工具,藉此維持企業經營的優勢,進而開發或深化自己的市場、獲得更多利潤。

第四階段轉型期。轉型期是六個階段中最困難的階段。讓企業的永續發展從由上到下(Top down),轉型到由下而上(Buttom Up)的模式。最大的挑戰在於如何激發執行階層和員工的創新能力,主動提升企業競爭力和品牌價值,形成新的商業模式。

對台灣企業而言,長期以來的企業文化多數是Top Down的模式,企業主的傾聽力普遍不足,很容易延續過往的經驗。然而,成功最大的敵人,就是成功本身。此外,要進入轉型期,除了要凝聚企業的永續文化、激發員工創新能力,還包括塑造鼓勵異見或理性批評的機制,並營造包容錯誤的氛圍。這些企業文化的轉變都相當困難。

第五階段策略期。前四個階段多是以產品或服務為核心,將永續理念加值在其中,到此一階段,則是以永續理念為核心競爭力,重新思考自身的產品與服務。藉由永續目標,將企業改頭換面,提升到嶄新階段,拓展新業務。這類企業多半會持續訂定中長期的永續發展目標與策略,內部已有永續專業人才、完善的永續供應鏈,並以永續的商業模式為主要的營收來源,像是台達電就屬此類。

第六階段永續期。此時永續發展理念已成為企業內部共識,並能發揮對外部影響力。企業的所有利害關係人,不論是員工、股東、消費者都認同永續發展為企業的核心議題、核心價值,除了產品與服務必須以此為根基,甚至還進一步號召產業鏈、政府、社會大眾共同落實永續作為,倡議永續理念。


(朱竹元董事長從企業制度面提出「CSR發展六階段論」的永續發展藍圖,協助企業有系統、目標地釐清自身進行永續發展的目的與策略/圖片來源:CSRone倪上筑。)

Q6:台灣中小企業多數是家族經營,推動CSR有特殊方法嗎?

答:的確國內外企業的本質相差甚大。國外企業多數是專業經理人在管理,執行長做不好就立刻換人,甚至獨立董事或執行董事未必是股東。而台灣中小企業卻是所有權與經營權、管理權幾乎都重疊,怎麼可能換掉老闆的兒子或弟弟呢?根本換不掉,外人無從置喙。

不過,我們也觀察到台灣有部分中小企業的二代接班人30歲、40歲左右,他們從國外留學回來,已經具備永續概念也很願意做CSR。這些二代接班人會找理念一致的同學擔任特助,負責第一手蒐集與學習,再轉達給接班人。與大企業相比,為台灣家族企業提供永續服務可直達天聽,效率較佳。

另外,也可以針對中小企業當前的營運痛點,或是企業主偏好的項目,用小規模試點計畫的方式,開始做CSR。以優樂地客戶為例,曾經涵蓋的服務議題包括: 在地長照、海洋保育、人資價值與功能、氣候變遷影響、永續性活動ISO20121等。

CSR就好像是培養孩子的閱讀習慣。小時候養成閱讀習慣,長大後隨時受益。永續議題乍看空泛,其實落實作為都很接地氣。例如,「循環經濟」聽起來很高遠,但從落實產品回收、改用循環再生原料等,就是一種循環經濟的實踐。任何永續議題,都是從大處著眼、從小處著手。

Q7:您會用哪3個詞,來形容您的永續職涯?

答:第一、機遇。我是念法律出身,法律是堅守法條、不輕易改變的。後來我卻成為資本市場的管理者,還率先推動制定與翻新修正許多規範,包括企業併購、公司治理和CSR遵循原則等。走過了這一長段歷程,確實也讓我體現到没有甚麼是永久不能改變的。外在環境在變,許多的人與事、地和物,都必須隨時創新。

此處「機遇」是指你有沒有意識到趨勢或是機會悄然的來臨了?而且重要的是,在那當下的你,有沒有掌握住這個契機。

第二、承諾。我的個性是不作則已,如果動手做,就一定要做出成績。比如,當時台灣企業不懂甚麼叫做公司治理評量,也没有動機要去申請評量,我就一家家公司去做拜訪,耐心地和公司的董事長及主事者溝通。

再如,當年國際間已經很重視CSR,台灣卻仍處於拓荒時期。我想委請專家做台灣第一個CSR專案研究,來介紹CSR概念、報導國際趨勢、並說明台灣的現況與需求。從募集經費、遴選及邀請專家、擬定主題及大綱、期中報告、公聽會、期末報告等,每個過程我都竭盡所能、親自參與。我認為,既然這是台灣無可迴避的趨勢,我也已經承諾要率先倡導推動,那就勇往直前地去做。

第三、持續。持續是指鍥而不捨,凡事無法一步到位,也不需要急躁,從大處著眼、小處著手,踏實去做,自然會做出好成績。

例如,2014年9月金管會政策公告,台灣首波有203家企業必須在2015年底出版CSR報告書,資誠立即決定成立資誠永續服務公司,並迅速在2014年底完成公司設立。2015年1月隨即開辦台灣的第一場永續論壇,說明如何撰寫CSR報告書。這正是一個持續努力的例子。

爾後,國際間興起「社會責任投資」(Socially Responsible Investment, SRI)觀念,資誠永續即刻邀請證交所、國内外投資機構,舉辦SRI專題論壇。以及,當國際剛推出「社會報酬率」(Social Return on Investment, SROI) 工具時,我們也就積極去瞭解學習,再舉辦教育課程和宣導會,由淺到深、由深到熟,陪同客戶導入SROI機制,衡量其社會公益效用。我們率先輔導完成台灣第一家上市企業、全球第一家社企的專案導入SROI,並且取得認證。踏實做好第一個客戶,後續需要SROI的客戶就會接踵而來,不需要急躁,按部就班做,自然就帶起國內SROI風潮。

Q8:給CSR年輕工作者最重要的一句話是?

答: 年輕時有位長輩的贈言,非常適合描述永續(Corporate Suatainability, CS)產業「大處著眼、小處著手」的特性。

大其心容天下之物,虛其心耕天下之善;

平其心治天下之事,浩其心觀天下之勢。

從事永續工作的人,應該要秉持「大其心容天下之物」、「浩其心觀天下之勢」的胸懷。比如,以往資本市場只有集中市場,現在呢?有多少市場可以發展?又有多少創新的機會正在發生中?最新科技AI智慧、區塊鏈、FinTech的神速進步,使得全球緊密連結在一起,同時也充滿無限創意和商機。永續工作者必須保持敏銳與創新心態,時時吸收天下新知。

再者,永續工作者也必須腳踏實地,從小處著手,抱持「虛其心耕天下之善」、「平其心治天下之事」的心態,去做好和永續相關的每件大小事。千萬勿以善小而不為。登高必自卑、行遠始自邇;積少可成多、積沙能成塔;長期堅持去做,自然就會積聚出廣大的效果。


(右至左:朱竹元董事長、CSRone顧問Amy Lin/圖片來源:CSRone倪上筑。)

核稿編輯:倪上筑

 

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資料來源:CSRone
圖片來源:優樂地永續、CSRone


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