2018-07-29 | 作者:KPMG / KPMG

KPMG觀點─董事會如何建構企業ESG策略與長期目標之架構

企業在社會上的角色定位通常不是董事會的首要討論議案,但對於企業長期價值而言,將相關議題納入策略與執行考量具有關鍵意義。這些議題包含氣候變遷衝擊、多元化等不同面向,皆落在環境、社會與治理(ESG)的範疇,然而董事會在策略規劃時主要受制於短期獲利上的壓力,往往未將ESG納入考量;同時,趨使企業完整發展ESG目標也難以一蹴可及,勢必要進行長期的風險評估與規劃。
 
為此,KPMG發布了「ESG,策略以及長期觀點」(ESG, Strategy, and the Long View)報告,由KPMG董事會領導力中心(KPMG Board Leadership Center)與哈佛商學院教授George Serafeim共同建構評估框架,讓董事會更了解企業策略與營運對各利害關係人所造成的內、外部衝擊,包含五大面向重點如下:
 
1. 衝擊定位(Level Setting)

過去ESG概念多僅是「口號」,亦或單純被視為只涉及企業行銷與品牌形象。事實上,這些議題的衝擊面向將擴及至企業之獲利、財務與營運效率,董事們必須開始意識ESG之重要性。而為了使口號轉型為實質營運策略與行動,企業須延伸關注至環境與社會、健全的長期財務管理等議題。

2. 內部評估(Assessment)
確認重要的議題後,針對ESG議題進行整體評估與溝通,從中發掘風險與發展契機,歸納與不同利害關係人間之連結並找出二至三個最具重大性之關鍵目標,把握「少即是多」之原則,將關鍵目標嵌入企業風險管理與現有作業流程,以建立發展全新產品、服務以領先競爭者的能力。

3. 整合(Integration)
將關鍵ESG議題與企業發展策略進行整合,主要以兩大面向為主軸:員工篩選與行為,以及組織流程與慣例。選擇合適人才並符合企業發展需求為要,並賦予整合ESG考量的決策權力。另企業資本的分配須具備可信的決議機制,並採取適切方式監控目標制定、行動與成效是否契合關鍵ESG目標。最終,必須整合成為長期企業發展策略與成效。

4. 利害關係人溝通(Stakeholder Communications)
對於員工、消費者、社會、投資人與管理者等不同利害關係人間,給予適當之資訊進行溝通。以投資人為例,趨勢顯現投資人愈發重視企業ESG表現,企業提供除了基本資訊於大眾外,須額外揭露投資人需要的訊息,遵守資訊「重大性」(Materiality)核心概念 - 雜亂無章與無節制的資訊提供,可能反被掛上企業「漂綠」(Greenwashing)的標籤。重大性的篩選依據,則可參考SASB、GRI(The Global Reporting Initiative)與TCFD(The Financial Stability Board’s Task Force on Climate- Related Financial Disclosure)。

5. 董事會督導(Board Oversight)
正確之董事會組成、架構與決策流程,更有益於ESG目標之執行,董事會組成須考量到成員與ESG的相關背景,或是尋找第三方人才之協助。企業架構方面,根據問題重大性與種類,適切分配責任於合適部門及主管。另外,為使董事會進行決策時擁有適切資訊,與管理階層溝通的資訊範圍與交流頻率也需重視。立基於以上基礎,達成ESG議題與決策上的整合,建立合理的決策機制。
 
僅專注於傳統營運獲利績效目標的企業,確實已日漸受到挑戰,這趨勢改變了企業訂定目標時的核心理念。KPMG建議採用上述五個面向的架構,協助建構出堅實的企業關鍵ESG基礎,以訂定並執行整合性策略,創造企業長期價值與成果。

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資料來源:KPMG
圖片來源:Ryan Adams


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